尹桑的故事到底如何?“一起唱”會翻船、還是自救後揚帆起航?他能否拿到新的融資?以下是尹桑對創業家黑馬的口述，他對於整個事件的看法。希望能給正在創業的你帶來某些思考。以下是小編J.L分享的“一起唱”CEO尹桑親述自己的創業案例故事，更多創業項目歡迎訪問()。
他是最早引起投資大佬、知名媒體關注的那一撥90後創業者，比馬佳佳、餘佳文等更早。
李豐曾不顧IDG其他投資人的反對，執意爲他下注;他也曾作爲“中國青年創業者”的代表，接受美國記者採訪;他曾管理着一家員工數一度超過600的創業公司。當年20歲的他，想把美國的Patry文化帶到中國，想把遍佈全國的、只能唱歌的KTV包房改造成遊戲間、私密酒吧。
公衆眼中，這一切野心和成績卻在今年2月戛然而止。那日，他突然發了一封內部信(請見文末附文)，文中宣告融資失敗，資金鍊斷裂，公司無以爲繼，並承諾爲員工找出路。
一起唱公司員工由600多名急遽減少到170多名，尹桑的朋友圈被扒皮，知乎上有人開始爆料……這又是一個過於聰明的90後創業者給資本市場開的大玩笑?
幾個月後，尹桑選擇了露面。6月初，他決定透過創業家&i黑馬，告訴大家公司目前的處境。他說，一起唱還活着，已實現盈利。現在正是公司發展的關鍵時刻。“李豐肯定是支援我的。他投我的時候是在IDG，現在出來了還會繼續投。他新的公司也在幫我。”尹桑對創業家&i黑馬說。
以下爲尹桑口述。
2月1號，整個人是懵的
2016年1月底，我們的融資還很順利，協議、手續基本都簽完了。到了2月1號，資方就突然因爲各種原因不投了。我那天整個人是懵的，因爲公司賬上一點錢都沒有了，我們連1月份的工資都掏不出來。當時情況很急，第一員工肯定需要錢回家過年，第二投資人都放假了，肯定是融不到資了。
第二天，我就跟四五十個核心成員聊了一圈，說你們還願不願意繼續幹，他們都說幹。我說既然這樣，就按乾的方法來。說實話，我一個人也幹不下去。如果是他們不願意繼續幹，我還抱怨什麼呢。那隻能說明，我做人太失敗了。
既然決定了繼續幹，我們就跟員工溝通，把公司賬上沒錢了的實際情況告訴大家。當時我們幾個人開會還在談論，這個事情幾個小時會上新聞。
很多人勸我，說你當時不應該發那封內部信(《致洛哈小夥伴的一封信》，文中涉及裁員內容)。我想了一下，沒有更好的辦法了。說實話，這麼大的船，你要讓我賠償多少倍、多少錢，不可能。這個事如果以後成了，我一定會給的，但現在這樣了，老股東、老員工、合作客戶和供應商都在船上，作爲CEO，我現在的責任是保證它不沉。
之前是600多名員工，現在還有170多人。大家簽了協議放棄半份工資，我們也盡力去幫他們找工作。
寫那封信肯定也很痛苦，因爲我做了三四年了，前天正好是四年整。我當時想着，這就等於是幫自己開追悼會了。你能看到，自己死了一次的話，誰在幫你，誰會支援你，誰落井下石。
文章發表以後，媒體也開始關注了。當時我在坐飛機，國際航班上有WIFI，就一直在看。我微信當時都爆了，上千條資訊。也有很多人想幫忙。當時幸福感很大。但自己犯了錯誤，對自己是最失望的。
我創業的時候也沒有怎麼生氣、傷心，這半年是我最痛苦的時候。
之後，很多媒體也來我們公司採訪，看公司還在不在。
反思：擴張太快，且沒考慮賺錢的問題
回過頭來看，公司確實發展得比較快。一方面是我的問題，一方面是整個市場的環境問題。外界評價我們的主要錯誤是，沒有預料到資金的風險，我同意。但我不把它歸結爲我們的核心問題，核心還是業務本身出了問題。
我們當時覆蓋了全國16座城市的幾萬個房間，但我們忽略了變現。當時的市場大環境也是如此，投資人問的第一句話就是，你有多少塊屏幕，如果有5-10萬塊，他就投。
不久後，這個勢頭和角度發生了變化，投資人開始更加關注屏幕的單個產出價值。
在大浪潮當中，我們屬於比較熱血的，6個月時間從100人擴張到了600人，沒有冷靜下來認真考慮過這件事。如果當時(去年八九月份)冷靜下來的話，公司現金流支撐三年沒有問題。
其實要想做好這件事無非是兩點：
第一、有較快、可複製的規模化速度。
第二、單個屏幕用戶參與度、用戶付費、用戶價值的變現。
如果這兩點都滿足的話，我們就能無限做大，到最後上市都是水到渠成。但去年，我們在這兩個方面都沒有驗證的情況下就開始大規模擴張了，導致做一個城市虧一個城市。
因爲我們當時的想法就是，先把屏幕圈下來，以後再去考慮變現。但在資本市場整體遇冷的情況下，一旦你的變現在一段時間內無法得到驗證，投資人就會非常謹慎。
另外，部分投資人對KTV行業存在偏見，認爲KTV就是歌廳、夜總會，這也多少會對融資產生影響。
公司去年其實也賺到錢了，有將近2000萬的收入，但收上來的錢大概不到一千萬。熱血上腦的時候，我們考慮的不是賺錢。最後就自己作死了。
問題也肯定是資金的風險，沒有足夠的儲備。道理大家都懂，但實操的時候，需要敏感性。當時我的認知能力也不夠，因爲沒經歷過成功或失敗，很多東西無法預料和掌握。
我們現在整個團隊都在縮減，只保留了公司最核心的產品、研發、設計師。
我爲什麼沒跑路?
我堅持認爲，KTV行業潛力很大。現在線上娛樂非常火，但線下娛樂依舊比較匱乏。大家無非是去電影院看看電影，而看電影其實並不太適合羣體活動。我們認爲，線下Party式的'娛樂聚會一定是大方向。打個比方，你在全國有100萬塊屏幕，每塊屏幕的收入是100塊，那你的增值日收入天花板就是1億。所以這個市場是很大的。
而現在KTV場所的服務只停留在唱歌層面，不好玩，內容也不豐富。我們想透過內容聯網，把KTV變成一個Party House。比如你可以在KTV裏看歐洲盃，並且這種體驗一定比在家或酒吧好。家裏缺少氣氛，酒吧又不夠私密。
這件事對商戶來說也是有價值的。第一、內容變多了，用戶的消費頻次提高了，只唱歌的話他可能三個月去一次，但如果有點播電影、有球賽，可能一週去一次。第二、所有KTV的開房時間變長了。我們有個統計數據，以前一個房間平均開180分鐘，但用了我們這些功能以後，很明顯到了220分鐘。以前大家覺得無聊就回家了，但現在裏面有電視遊戲，體感舞蹈、保齡球等。
這個市場很大，而且沒有人做，就我們一家。像BAT、美團、大衆點評也好，也是我們潛在的投資人，或者已經是投資人了，他們不會去做。另外，外界也一直誤解IDG是一起唱唯一的投資人，其實早在2014年大衆點評就已經是我們B輪的投資人。
截止今年5月份，我們也有一些數據來體現用戶的活躍度。
現在有60%的房間都會玩“智能闖關”，100%的房間都在使用增值服務，至少玩了一項。而玩的人裏面有20%、30%的人都是付費用戶，不管是紅包還是道具。現在也只是剛開始做，還沒有帳號體系、積分體系等。以後可能買個道具花五六塊錢，看個電影花六塊錢、十二塊錢。單個服務項目的定價高低不會成爲門檻，因爲它不是敏感性消費。在KTV裏面，一瓶啤酒都可以賣很高的價錢。
這件事也有很高的壁壘。首先就是，產品的研發和時間成本非常高，創業公司很難去做。如果一家公司融了5000萬隻是爲了把產品開發出來，投資人肯定也不會投。算上研發、生產、開模、測試等，我們的研發費用不止5000萬。我們拿到B輪的時候，產品還沒有做出來。
我們既做了硬件還做了軟件管理和支付系統，相當於做了一個金融+硬件的公司，所以很重。
我們去年聊了很多VC，今年也聊了很多。現在爲止，公司有幾個不變的。第一、我沒有變，還是CEO，第二、五六個高管一個都沒有走，核心團隊沒有變。第三、這個事也沒有變。我們也沒有轉型做別的事。