從海爾到京東，甚至到紙媒的重慶日報，內部創業開始被越來越多的人重視。
在這個“不顛覆，莫創業”的時代，對於大公司而言，抱着“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，不斷思考、嘗試新方向，戰略佈局各個產業鏈條，“走自己的路，讓別人無路可走”，美其名爲：內部創業。
海爾的內部創業生態
去年雷神科技全年收入2.5億元，淨利潤1200萬元。目前沒有分紅，而是設有超利分享原則，超出預期利潤多少的不同會按照不同比例進行分享。路凱林說，去年他們的工資至少都是原來工資的幾倍。
路凱林坦承，海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構獨立之外，還有更重要的一點是，海爾平臺資源的前期餵哺。供應鏈走的是蘇州海爾工廠，藉助其規模優勢，上游廣達、藍天等模具供應商會給雷神同樣的賬期，下游互聯網電商平臺又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進入良性循環。
實際上，目前海爾集團內部已經有200多個小微企業，路凱林和他的“雷神”只是其中之一。用掌門人張瑞敏的話講，現在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。
事實上張瑞敏在10多年前就在海爾內部搞流程再造，一再在公司組織結構上進行開刀，直到今天，猶未停止。
2014年，海爾正在全面推進“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，讓每位員工都成爲創客，在海爾這個大平臺上實現內部創業。創客們可以有三種創業方式：自主創業、在線和在冊創業、自演進機制。
“自主創業”就是讓員工自己去發現項目，自己來做，自創意、自發起、自組織。“在冊在線創業”指的是員工可以把企業內的一些創業項目拿到組織外部去做，變成一種在線的小微企業。此外，社會上的資源也可以引進到海爾這個平臺上創業。“自演進機制”是海爾今後的目標，主要包括“官兵互選”自演進和商業模式自演進，海爾將透過“自演進機制”不斷優化資源，滿足用戶的需要，並根據時代的變化，適時改變商業模式。
海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長出小微物種的方式，豐富整個海爾生態。因此，與BAT平臺化不同的是，海爾暫時並沒有透過收購或戰略投資的方式延展其生態範圍，而是倡導創客文化，鼓勵員工利用海爾資源內部創業，從而成爲生態的一分子。
從版圖擴展到“企業共同體”
前不久，國務院發佈“停薪留職”2.0版本，鼓勵體制內科研人員離崗創業，“大衆創業、萬衆創新”的氛圍日益濃厚。
4月1日，聯想神奇工場正式運營，基於互聯網模式運營智能手機、智能硬件、智能家居等產品。作爲聯想從硬件企業向互聯網轉型的重要跳板，目前神奇工場已擁有400多名員工，並將於5月發佈手機子品牌。此前，神奇工場還發布了全球首款免安裝路由器以及智能家居控制中心。
半個月後，全球最大的住宅開發商萬科發佈了《萬科集團內部創業管理辦法》，擬拿出3億元資金支援在萬科履職2年以上員工創業。鼓勵員工圍繞企業的產業鏈創業，在同一個生態體系內，相互協同、資源配對。
大公司們着了什麼邪，爲何紛紛拋棄以往的管理模式，轉而鼓勵員工離開崗位去創業？
實際上，“內部創業”這一概念最早於1980年代出現。彼時，美國很多企業開始嘗試內部創業，進行業務流程再造和結構重組，建立學習型組織、組織架構扁平化，以提高企業競爭力。隨後，日本松下、富士通等企業也開始了內部創業機制。
在中國，華爲成爲最早試水內部創業的公司。2000年8月15日，華爲出臺了《關於內部創業的管理規定》，凡是在公司工作滿二年的員工，都可以申請離職創業，成爲華爲的代理商。公司爲創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當於員工所持股票價值70%的華爲設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。
當時的副總裁李一男創辦了港灣網絡，主要從事系統集成業務，代理華爲的路由器及數據通訊產品，建立華爲數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華爲產品沒有衝突的其他廠商的產品。但後來，隨着港灣漸漸在業務上與華爲形成了直接競爭關係，華爲後來成立“打港辦”，並在2006年收購港灣。
而華爲的競爭對手思科在制度設計上就規避了這一問題，它的具體做法是，如果公司裏有人願意自己創業，項目又得到公司認可，即可在公司內部創業。思科會作爲投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的經濟回報。
其後，盛大、巨人網絡等公司都嘗試過這種做法，以應對普遍存在的“大公司病”，即機構臃腫、人浮於事、缺乏創新動力。在具體做法上，內部創業有不同模式，有公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關係未來的產品；也有公司鼓勵員工辭職創業，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內部創業機制的路上。 從國外的谷歌、蘋果、亞馬遜，到國內的百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購”加“內部創業”，逐漸成爲互聯網公司的標配。同時傳統企業也開始正視自己的陣痛，如整體品牌戰略的考量、擔負社會責任的角色、企業股權改革和管理新挑戰等。因此，大公司的內部創業項目在中國公司裏變得越來越常見，內部創業逐漸成爲公司文化的一部分，也是其發展的共同體。
資源如何分配、業績如何考覈？
自舉起“城市配套服務商”的大旗之後，萬科不斷向商業、養老、度假、社區運營等新業務進軍，但上述業務對於幫助萬科打造城市配套服務生態系統似乎並不足夠，如何在保持高效管理的前提下去推動更多的新業務？
萬科的答案是，鼓勵員工在萬科的生態圈內創業。
在萬科內部，這個創業管理辦法被稱爲“小草計劃”。“城市配套服務商是一個大的生態系統，既需要大樹業務、也需要有小草業務。萬科的主要精力會放在做好大樹業務，我們支援和鼓勵這些內部創業的小草業務發展，它們的存在將有利於完善整個生態系統。”萬科方面表示，鼓勵內部員工創業將比員工到社會上創業更有優勢，畢竟內部員工更理解萬科的需求，而萬科也能給予資金和資源方面的支援，員工創業的起點更高。
“可以看出，這實際就是一種以創業者爲主導的變相‘合夥’，利益共享、風險共擔的思路貫穿始終，萬科是創業項目的股東，而創業者在創業中也有足夠的才能施展空間。”克爾瑞分析師認爲，透過激勵這種內部創業，萬科可以以最少的資源，完成潛在業務的前期覆蓋以及快速拓展，未來如果創業項目做大，萬科也有增股收購的`可能和空間。
不少行業認爲，萬科當下推出內部創業計劃與近一年來萬科多位高管的離職有關，尤其是萬科副總裁肖莉與毛大慶的離職對萬科形成了觸動。在毛大慶離職之時，萬科總裁鬱亮也曾表示，肖莉和毛大慶離職後，都將接受成爲萬科外部合夥人的邀請，繼續和萬科保持業務和情感上的聯繫。
碰巧的是，4月17日，也就是在萬科內部創業計劃流出後的兩天，毛大慶在北京就與北京萬科召開了一場新聞發佈會，宣佈與萬科合作啓動他的一個創業項目――優客工廠，這被認爲是萬科鼓勵員工創業的一個典型案例。
“內部創業的一大難題，是資源如何分配、業績如何考覈的問題，”從事創業投資多年的“創業魔法學院”聯合創始人鄧永強表示，“投資本來是一個市場化的行爲，現在放到企業內部，那麼資源分配是以權力大小、還是以關係遠近、抑或以領導喜好來定？”
如鄧永強所說，有業內人士認爲，內部創業需要政策支援與鼓勵創新行爲。對於正在實施的創業活動，企業管理層應給予其充分的行動和政策自主權，並指定高層領導與其保持聯繫，隨時調配企業內部資源，幫助其排除創業過程中的內部阻力。對於企業員工來說，實施創業計劃的最主要顧慮就是創業風險。在風險較大的情況下，如果企業對於創業者給予的支援力度不夠，而一旦創業失敗又將面臨過重的懲罰，那麼他們或許會選擇放棄。在制定創業員工的獎勵制度時，企業要注重紅利分配與股份持有相結合，使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創業信心和決心。
“對於內部創業者，股權分配也要講技巧，分階段。比如我們採取一種從創業者參股到控股再到退股的模式，他們從最初子公司的參股者到控股者，再到退股，最終成爲母公司的股東，而子公司則需要他們培養接班人去傳承。這種分配方式既激發了他們的積極性，鍛鍊了他們管理運營能力，也有利於公司長遠發展。”濟南市創業促進會創業導師、北京一撇一捺顧問諮詢有限公司總經理王志勇說。