1.在同業競爭中如何辨識自己的競爭對手?
在同業競爭中有許多的競爭者參與競爭，然而對於一個資源有限的企業來說，他不可能把同行業中所有的競爭參與者作爲自己的競爭對手。
這裏需要明確競爭對手的概念。同行業中競爭的參與者並不都是競爭對手，只有那些有能力與你的企業相抗衡的競爭者纔是你的競爭對手。
企業在選擇競爭對手的時候與自身的戰略定位是有關係的。
首先是競爭領域的選擇。我們知道一個行業中會有很多的細分市場，企業對細分市場的選擇，就是選擇了自己在這個細分領域的競爭對手。
其次是競爭區域的選擇。對於一個企業來說，在這個區域可能是你的主要的競爭對手的一家企業，在另外的一個區域可能是另外的一家。在全國範圍內，又會出現另外的一家競爭對手。所以企業需要關注的是多層次的競爭對手。
競爭目標的選擇。每一個企業都會有自己的願景，也就是說企業對未來的一種預期。這種預期決定了企業爲之奮鬥的目標。在企業實現目標的道路上，會出現很多的來自競爭者的阻礙，在這些阻礙中，主要的阻礙便是來自於你的競爭對手。
企業透過對上述三個方面的分析，便可以得出自己的主要的競爭對手是誰，然後對每一個競爭對手給出一個清晰地描述，包括在哪個領域、那個區域以及對企業實現目標的壓力是什麼。
2.企業如何利用競爭情報贏得優勢?
隨着經濟的發展，企業之間的競爭也越來越激烈。競爭優勢來自於企業的核心競爭力，企業之間的競爭主要是核心競爭力的競爭。那麼在今天這樣一個資訊高度發達的時代，一個企業還有什麼可以稱得上是核心競爭力?是技術?還是管理?就目前的狀況，多數的行業技術已經沒有什麼可以保密的，管理更是如此。只有不斷的學習和創新纔是企業的唯一的核心競爭力。所以這個時代被稱爲是超競爭的時代。
在超競爭環境下，要利用競爭情報贏得競爭優勢，企業要做好以下幾點工作：
第一，根據企業的實際需要，建立自己的情報監測體系，建立定期的資訊彙編上報制度。這個競爭情報體系可以包括很多的內容：競爭對手情報部分、有關競爭對手的一般統計數據、趨勢圖、主要競爭對手列表、市場總體規模統計數據、競爭對手新聞、競爭對手簡介、合作伙伴的主要資訊、私人討論區、行業總覽：以及根據各職能部門資訊需要設定的欄目等等。
第二，建立關鍵情報課題制度。高管層以及各職能部門定期地提出需要的研究課題。情報部門對課題進行篩選確定，然後根據確定的課題，收集情報，開展研究工作。
第三，讓競爭情報根好的爲戰略管理服務。戰略管理主要是加強了企業對環境變化的適應性。要將收集到的情報切實的應用於企業的戰略管理。
3.爲什麼要監測企業的競爭力?
我們總會聽到有人說，某某企業在國內市場上具有很強的競爭力。
那麼競爭力到底有多強，和競爭對手相比強在哪裏，卻沒有一個準確的說法。企業競爭力監測可以在一定的程度上解決這個問題。
中國社會科學院工業經濟研究所，早在1995-1998年間就進行了“中國企業國際競爭力研究”。在上述成果的基礎上，由國內著名的產業經濟學家金培教授主持，藉助《中國經營報》的媒體優勢，完成了中國經營報企業競爭力監測項目。並對國內的上市公司進行了競爭力的排名，形成了一套競爭力監測的指標體系。在這套指標體系裏面包括了顯示性指標和分析性指標。顯示性指標是競爭力強弱的結果，分析性指標是競爭力強弱的原因。
企業建立自己完善的競爭力監測體系，最重要的理順了思路，使原來掌握的競爭對手的凌亂的資料更加系統化。同時透過對競爭對手的監測，企業瞭解了競爭對手的狀況，也明白了自身競爭力強弱的原因，爲企業的決策提供科學的依據。
4.影響戰略選擇和戰略決策的關鍵情報要素有哪些?
戰略分析是戰略選擇和戰略決策的基礎。戰略分析主要包括了以下幾個方面的內容：對宏觀環境的分析、對行業環境的分析、對競爭對手的分析、對潛在的競爭對手的分析、對替代品的分析、對供應商和經銷商的分析、對內部資源的分析等等。競爭情報主要是外部的，不包括企業的內部資源狀況。
所以影響戰略選擇和戰略決策的關鍵的情報要素應該包括以下的內容：
國家的宏觀經濟政策、政治環境、法律法規的變化;
行業的發展趨勢以及行業政策的變化;
競爭對手的一般統計數據及變化的趨勢;
競爭對手的戰略舉措;