辦公室政治對有些人來說是一個禁忌詞彙，但在工作場合它卻不可迴避。那麼我們應該如何減少辦公室政治呢?
公司政治是如何產生的
CEO通常會在不經意間透過鼓勵甚至激勵政治行爲而形成公司政治。以高管薪酬來簡單舉例。作爲CEO，公司資深員工會不時地找你請求加薪。他們會暗示你，你給出的薪酬遠低於他們當前的市場均價。他們甚至已經拿到了一個有競爭力的Offer。遇到這種情況，如果對方的要求合理，你可能需要去做具體調查，甚至給他們加薪。這看上去本無可厚非，卻爲政治行爲埋下了強烈動機。
具體來說，你獎勵的行爲與推動公司發展毫無關係。這名員工之所以會得到加薪是因爲他向你提出要求，而不是因爲他出色的工作表現。而這樣做爲什麼很糟糕呢?我可以逐一說明：
1)公司裏其他野心分子隨之也會要求升職加薪。請注意，這些人的加薪要求與之前那位員工的要求一樣，都與實際績效無關。而你現在就要花時間處理公司政治問題，而非員工實際績效問題。重要的是，如果公司董事會稱職，你將無法給所有人破格加薪，如此以來，高管的加薪便會出現先到先得的局面。
2)那些不那麼激進，卻很可能更有能力的公司員工將會無緣破格加薪，僅僅是因爲他們對公司政治不感興趣。
3)你的公司和員工得到的教訓將會是，會哭的孩子有奶吃，懂政治的員工得到升職加薪。你得準備好去對付一大波會哭的孩子了。
我們再來看一個比較複雜的例子。公司的CFO找到你說他想做管理，並最終成爲公司的COO。他想知道爲了得到這個職位他需要發展何種技能。作爲一個積極的領導者，你會鼓勵他追求夢想，然後告訴他你認爲他有朝一日會成爲一名優秀的COO的，同時他也可以多掌握一些其他工作技能。另外，你告訴他，他需要成爲一名強勢的領導者，這樣公司的其他高管才肯爲他工作。一週後，一位高管慌慌張張地跑來找你，TA說CFO剛剛問她是否願意爲他工作，還說你要提拔他爲公司的COO，那將是他的最終歸宿。意識到你公司發生了什麼嗎?可以想象你的公司已經炸開了鍋。
如何儘可能減少公司政治
專業做法 vs. 業餘做法
人們通常會覺得儘可能減少公司政治的做法很不正常。因爲它與思想開明及鼓勵員工發展等優秀的經營手段背道而馳。
我們可以把管理高管和管理初級職員這兩者的區別比作與職業拳擊手比賽和與毫無搏擊訓練背景的人打架。假如你和一個普通人打架，你可以做一些平常的動作而不至於給你帶來多大的麻煩。比如說，如果你想後退一步，你可以先擡起前腳。但如果你面對的是一名職業拳擊手，你這麼做就會被打得滿地找牙。訓練有素的職業拳擊手會利用對手技術上的.小失誤爲自己贏得優勢。爲了後退一步而先擡起的前腳會讓你在一瞬間失去平衡，而這正是對手所需要的。
同理，如果你的管理對象是初級職員，他們諮詢你關於職業發展的問題時，你大可實話實說，通常也不會招來麻煩。而如上面提到的，當你面對的是頗具野心、經驗豐富的專業人士時，情況就有所不同了。爲了不因公司政治而慘遭淘汰出局，你必須磨練技巧。
技巧
我做CEO期間找到了能夠儘可能減少公司政治的三個非常有用的關鍵性技巧。
1. 僱傭有「正確野心」的員工----上文描述的例子中涉及到了一些有野心但本性又不是那麼有政治性的人，但並不是所有的例子都是這樣的。僱傭有着錯誤野心的人一定會讓公司的政治氛圍變得如同美國參議院一般。正如Andy Grove 所說，正確的野心是以公司成功爲目標的野心，而高管自己的成功只是公司成功的產物。錯誤的野心則是不顧公司的發展成果而以一己私利爲目標的野心。
2. 爲潛在的政治問題構建嚴格的流程，絕不可越矩----有些行爲會激發政治行爲，這些行爲包括：
a)績效評估和薪酬
b)組織結構的設計與劃分
c)晉升
讓我們逐條看看，你該如何構建並執行一套能夠讓公司與不良行爲及政治動機產生的不良後果絕緣的流程體系。
績效評估和薪酬 ---- 通常公司的績效管理和薪酬機制是滯後的。
這並不是指他們不評估員工或不給員工加薪;這是他們故意如此，因爲這樣很容易使公司被政治陰謀擊垮。只有透過結構合理、定期性的績效和薪酬考評，你才能確保工資和持股量的增加是儘可能公正的。這對高管的薪酬來說尤爲重要，因爲這種做法也能夠將政治最小化。在上面的例子裏，這位CEO應該制定一份嚴謹的績效薪酬體系，並告知公司高管，他們的薪酬將會與其他人一併接受評估。理想的情況是，高管薪酬體系應該包含董事會成員。這將會 a) 確保良好的管理及 b) 讓例外的產生變得困難。
組織結構的設計與劃分 ---- 如果你管理的是有野心的人，他們會不時提出想要擴大職權範圍的要求。
上文的例子中，那位CFO想要成爲COO。換種情況，營銷的主管可能想要同時負責銷售和市場，工程主管可能想要掌管工程和生產管理。當有人向你提出類似請求時，你的語言務必謹慎，因爲你所說的都有可能變爲政治彈藥。通常，最好什麼都不要說。最多，你可以問「爲什麼?」，但如果你這麼問了，最好不要對他們的理由作出迴應。如果你暗示出你的想法，資訊就會泄露，謠言四起之下，你也就爲各種無益的討論埋下了種子。你應該定期評估你的組織設計並收集做決定所需的資訊，但不要向員工透露你的計劃。一旦決定，你應該立即執行組織重組：不要爲資訊泄露和遊說留下時間。
晉升 ---- 每當你的公司晉升某個人，與該員工水平相當的其他人會評價這次晉升，會判斷這次晉升是因爲該員工的確優秀還是由於政治偏好。
如果是後者，那麼其他員工大致會有以下三種反應：
a)他們會生悶氣，覺得自己被低估了
b)他們會表現出不同意，反對這個人，對新上任的人暗中使壞
c)他們試圖複製這種能夠獲得無端晉升的政治行爲
顯然，你並不想在你的公司看到這些現象。因此，你必須有一套正式的、透明的、有說服力的晉升流程來管理每位員工的晉升。通常對於你直接管理的人員來說，晉升流程必須是不同的(通常的流程可能涉及多個熟悉員工工作的經理，高管的流程則要包括董事會成員)。流程有着雙重意義。首先，它能提振組織成員的信心，讓他們相信公司至少是基於員工績效做出晉升決定的，其次，流程的結果也爲你的團隊解釋你的晉升決定提供了必要資訊。
3.謹慎對待「他/她說...」——當你的公司形成一定規模時，你的員工會時不時地互相抱怨。
有時候這些抱怨非常具有攻擊性。一定要謹慎聽取這些抱怨並小心對待它們所傳遞的資訊。只是簡單地聽完而不爲被議論的員工辯護，你就會傳遞出你同意這種批評的資訊。如果你公司的員工認爲你同意這樣的批評，這消息就會無限制地飛快傳播。結果就是人們不再服從那位受議論的主管，工作也變得低效。
你聽到的抱怨分爲截然不同的兩種：
a)關於某位主管行爲舉止的抱怨
b)關於某位主管工作能力和表現的抱怨
通常，處理第一種抱怨最好的方式是把提出抱怨的主管和被抱怨對象叫到一個屋子裏，讓他們爲自己辯解。一般這樣一個會談就會化解衝突並糾正不良行爲(如果被抱怨者確實行爲不佳)。不要試圖在當事雙方不同時在場的情況下解決行爲問題，那會引發幕後操縱公司政治。
第二種抱怨的情況比較少見，也更加複雜。如果你的一位主管鼓足勇氣批評他同事的工作能力，這將是一個解決問題的好機會——因爲要麼是提出批評的人，要麼是被批評的對象，有了很嚴重的問題。當你聽到第二種抱怨時，你通常會有如下反應：要麼你早就知道了他們跟你說的事，要麼他們跟你說的對你而言是一個爆炸性消息。
如果他們告訴你的事你事先已經知道了，那要緊的是你的放任自流已經讓事態發展到很嚴重的地步了。不管你爲了什麼原因想爲你能力不佳的主管恢復名譽，你都拖了太久的時間，現在這位主管已經成了公司員工的衆矢之的，你必須迅速解決這一現狀，這差不多意味着解僱那位主管。我見過一些能力欠佳的主管提升技能、實現了更好的績效，但我還從沒見過已經在公司失去人心的人能重新贏得員工的支援。
另一方面，如果抱怨的內容你之前並不知道，那你必須立刻結束這次對話，明確地告訴那位抱怨者你絕不同意這樣的意見。你不願在重新評估大家的表現之前就中傷任何一個人，你也不想讓這個抱怨成爲一句自我應驗的預言。你一結束談話就必須迅速重新評估那位被議論對象的能力和表現。如果你發現其實他們工作出色，那你必須找出提出抱怨的人的動機並化解。千萬不要讓這樣嚴重的攻擊惡化下去。如果你發現那位被抱怨的員工確實工作表現欠佳，那你就要回頭聽取抱怨者的說法，但你要開始着手調動那位工作不力的員工了。