總結在一個時期、一個年度、一個階段對學習和工作生活等情況加以回顧和分析的一種書面材料，它可以提升我們發現問題的能力，因此，讓我們寫一份總結吧。那麼總結應該包括什麼內容呢？以下是小編幫大家整理的航空公司執行指揮中心年度工作總結，希望對大家有所幫助。
XX年，執行指揮中心在地服公司領導班子的堅強領導下，團結一心，勇挑重擔，不斷創新，緊緊圍繞地服公司XX年工作的總體思路和中心工作來開展執行指揮中心的安全服務工作，在大機型保障、航班監管、、航延保障、專機保障、生產數據統計分析、指揮協調資源調配的龍頭作用發揮等方面均取得了較好成績。現彙報如下：
一、夯實安全管理基礎，提升運營品質
安全生產是執行指揮中心工作的生命線，今年執行指揮中心的安全績效考覈KPI目標中，三類安全差錯爲1起，四婁安全差錯爲6起，指揮責任三類安全差錯及機坪車輛擦碰事件均爲否決指標。爲落實安全績效考覈指標，主要抓了以下幾個方面的工作：
加強培訓。將員工崗位業務培訓與安全意識教育結合起來，豐富晨會、周例會每月兩次全員培訓大會的培訓內容，透過航空公司差異化業務規定學習、崗位風險識別與風險管理、典型案例分析、員工現身說法等多種形式來強化培訓效果。
安全責任落實到人。將安全績效考覈指標分解到分隊、再由分隊分解到崗位，將安全目標落實到崗位，要求員工知曉率達100%。針對重點人物，由分隊長和分管領導進行一對一談心和幫扶；針對重點航班保障，班子成員進行跟班作業。
梳理和優化業務接口流程。針對華航大機型保障涉及到的外部接口流程，如：貨站貨物預配結載時間、裝卸機單的填寫與交接、行李集裝箱數量的確定分別貨站和貨保部進行了溝通和協調，明確了作業時間接點和交接模式，優化了大機型保障作業流程，確保了華航保障工作的順暢。
加強監裝監卸和航班現場監管職能。目前，監管隊伍已達18人，透過系統的崗前培訓，嚴把監管員資質關，以確保每一名監管員都能達到對保障航班實施監管的要求。現階段監管隊伍已對重點航線、貨物多的航班實施監管，監管覆蓋率達80%，待新進員工透過3個月崗前培訓並經考覈合格後，實現對航班100%監管。透過航班監管，監管員能夠對現場保障情況及時糾偏及時補漏，同時將保障中的存在的問題透過周講評會及其它形式及時反饋給相關部門，促其改進，以達到提升航班保障品質的目的。
將SMS管理融入到崗位操作中去。配載崗位、司機崗位、調度崗位、監管崗位分別梳理中工作可能出現的安全風險，提煉出崗位安全關鍵控制點，製做成《崗位風險識別卡》，讓員工堅持佩戴、提醒員工時刻謹記安全風險控制點。同時加強風險管理，建立風險源庫，完善安全風險應對措施。截止到6月中旬，共制定應急處置預案四起，有效降低了航班保障作業中的風險，提升了運營品質。
努力發揮指揮協調資源調配的龍頭作用。建立多方位立體監管體系，爲地服公司前場安全服務運營保駕護航。商調室成立了以“充分發揮商調的龍頭作用，全面掌握航班保障進度，科學指揮，提升運營品質”爲課題的“CPU”班組創建活動。努力建立航班監管隊伍的現場監管、監控電子屏的實時監控、商調席位的隨時監聽三者結合的多方位監管體系，有效監控執行保障過程中的安全服務差錯，充分發揮協調、指揮功能，切實提升安全裕度、服務質量和執行效率。
截止到6月中旬，執行指揮中心安全工作基本正常，僅發生四類安全差錯1起，按時間進度來考覈，未超過安全績效考覈目標值。
二、對標執行、規範操作，提升服務品質。
今年，執行指揮中心的服務績效考覈指標爲：四類服務投訴和服務差錯4起，外部旅客滿意度爲優秀。執行指揮中心緊緊圍繞“中國服務”安全、順暢、便捷、高效、貼心、愉悅的核心理念，嚴格對標執行、規範操作，不斷改進影響旅客滿意度測評的'服務短邊，努力提升服務品質。具體做法有：
全面對接CAH航空地面服務標準。將CAH航空地面服務標準按保障進程製做成航班保障進程控制單，要求各保障崗位嚴格按標準來未完成值機、登機下客、配載、送艙單、行李送達等工作。同時，航班監管員嚴格按航班保障進程控制單來對航班保障作業進行監管，對違規作業行爲予以制止並按資訊通報要求予以上報。
成立航延服務小組，做好航延旅客保障工作。商調室承擔航延服務小組的後臺資訊協調分組職責，積極主動通報航班資訊，積極主動溝通和協調相關部門及航空公司，力爭合理的航空公司補償政策，安排合適的食宿服務，儘量滿足旅客需求，確保航延工作順利開展。截止到6月中旬(第24周)，共保障延誤航班1327個，安排旅客餐食34615份、旅客住宿4914間。航延保障工作受到翔鵬來函表揚。
優化崗位流程，提高工作效率。配載室在人員未增加的情況下，對流程再造後新增加的座位控制業務進行了吸收並優化，隨着航班量的增加，配載業務量和座控業務量同步增長，配載室透過崗位流程優化、提高勞動效率、調整排班等措施，緩解了配載員崗位人員緊張的矛盾，實現了座控業務的順利劃轉和平穩過渡。
積極推進“艙單上傳”技改項目。爲進一步縮短紙製艙配載艙單送單時間，提高航班保障效率，節約人力成本，配載室認真研究航空公司艙單上傳作業模式移植到機場地服代理人的可能性，並與民航數據公司(ADCC)公司進行了多次溝通，形成了地服公司開展“艙單上傳”技改項目的可行性報告。下一步，配載室將積極協調相關部門，努力推進此項工作。
三、做好壓降可控成本、節能降耗工作。
執行指揮中心今年可控成本預算額度僅爲16.3萬元。儘管完成難度大，執行指揮中心仍嚴格執行地服公司各項內部管控制度，將部門可控成本進行層層分解至各分隊，嚴格執行預算，對部分辦公用品實行以舊換新的管理措施；建立油卡使用交接制度，加強車輛用油管理，明確行政助理爲責任人。
四、紮實推進戰略解碼工作。
爲落實集團公司戰略解碼的對接落地工作，將“第三場仗:深化流程再造，提高運營品質”分解成11個細化工作措施(在地服工作措施總表中序號爲1828)，執行指揮中心現正按進度落實各項工作措施。
對接口流程進行動態管理。至五月底已對《航班保障時間標準》、《國際航班貨郵行保障流程》、《航班保障標準》、《司機接艙單流程》、《貨物入庫流程》、《監裝監卸及清倉流程》、《監管工作作業指導書》、《國際貨的交接流程》、《大機型操作保障流程》、《關於備降航班清艙及相關工作的規定》10個流程進行了梳理，其中再造了1個流程《旅客延誤補償款的操作流程》，透過梳理，完善了各部門的業務流程，並形成業務手冊。
工作中需要解決的問題：
1、經營考覈指標需調整。XX年實際發生的可控成本總額爲
20萬，XX年預算爲16.3萬。考慮到新增設了兩個分隊(監管室和統計室)共計12人，人員同比增加了40%，申請增加費用5萬元。
2、對崗級進行調整。隨着地區和國際航班的增加，國際配載
工作量也相應增加。考慮到國際配載與國內配載有着很大差別(如對英語要求高、外航都有自己的配載系統)，建議在崗薪級別中增設國際配載崗，以體現與國內配載崗的區別，充分調動配載員對華航及其它國際航班配載工作的積極性。同時做好國際配載崗的人員儲備工作。