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企業績效考覈年終工作總結

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績效考覈指企業在既定的戰略目標下,運用特定的標準和指標,對員工的工作行爲及取得的工作業績進行評估,並運用評估的結果對員工將來的工作行爲和工作業績產生正面引導的過程和方法。下面是本站小編爲大家整理的企業績效考覈年終工作總結,希望對大家有幫助!

企業績效考覈年終工作總結

  企業績效考覈年終工作總結一

一、職能部考覈試行結果

本次在職能部強力推行的績效考覈系統包括:部門KPI指標考覈、崗位工作目標考覈、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容,透過最後的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部執行是有效的、可行的,初步達到了績效量化管理的目標,下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

部門KPI指標考覈(TP):部門的績效考覈本身的難度係數較高,再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位,所以本次只收集到部分數據,這些數據只能從側面反映部門的部分工作,暫時還不能全面反映一個部門的績效,所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考覈工作重點之一是繼續改善與優化部門KPI的考覈。

崗位工作目標考覈(IP):各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解,變成員工的個人崗位工作目標,在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標,月底就該員工的工作目標的達成情況進行考覈,從三個月的IP考覈試行情況來說,各職能部都透過此項考覈有效的推動了員工個人工作目標的達成,有效的傳遞了部門工作壓力,提高了工作效率,同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考覈是基本有效的。

員工工作能力評估(CP):職能部經理的CP考覈是透過多維度(如:從目標、指導、溝通、對上司的支援、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考覈也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支援與配合、個人的學習與自我發展能力),並採用的是上司直接考覈的方式,從最後的數據的收集結果反映,職能部CP考覈較爲客觀的反映了員工的能力水平,這一部分的考覈是有效的。

員工工作態度評價(AT):員工的工作態度是員工日常的工作表現和行爲。這種行爲和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上,這部分的考覈數據主要來自於員工加班時間,所以這部分考覈衆數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考覈也是有效的。

二、考覈試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題:

1、考覈本身設計問題

做爲考覈本身來講它的執行需要健全的人力資源系統,比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的`量化手段等等,這些正是我們所缺乏的,同時也說明我們實施考覈的人力資源背景相對薄弱。

績效考覈體系相對公司來講是一個新事物,新事物必須實踐必須經過一個在公司試行,在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程,主觀上,我們在設計某些指標時,考慮的還不是十分周全,某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考覈體系的某些設計方面還不是十分到位,比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據,目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

透過三個月的考覈試行,我們認爲考覈實施操作過程中的關鍵問題是被考覈者與員工之的溝通與互動問題,如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通,過程中沒有引導與協助,最後的考覈結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點,那麼最後的考覈結果肯定是失效的,就不會起到績效改進的作用,從本次考覈試行來看,部分考覈數據的失效是由於這一問題而產生的,被考覈者與員工之的溝通與互動是我們考覈具體考覈結果是否有效的問題關鍵所在。

3、認識問題

根據以往考覈試行經驗,部分員工在認識上還不是十分到位,他們認爲本次考覈還會象過去一樣只是走一個形式,所以從思想上還不夠重視。另外在考覈實施過程中,認爲考覈無非就是考倒員工,給員工找麻煩,或者說是走過場,給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等,這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。

4、推動問題

考覈在沒有形成習慣之前,考覈推動仍然是一個很重要的問題,考覈的推動除了人力資源部的強力推行之外,中高層領導的強力推動是關鍵問題,本次職能部考覈試行部門較少,推動問題不是十分明顯,但如果在全公司全面推廣的話,推動問題則是整個考覈體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題,下一步人力資源部的主要解決辦法如下:

1.探索與改善,在實踐中不斷的優化考覈體系;

2.透過引導培訓,逐步的匯入考覈理念,逐步形成考覈習慣;

比如:最近的的<目標管理>培訓,及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通:

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作,並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考覈溝通與互動。

4.強力推行:

以人力資源部牽頭,自上而下強力推行,其中的關鍵是中高領導的推行力度,所以人力資源部的工作重點就是:加強績效考覈系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤,才能充分引起員工的重視,也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題,然後透過調整達到考覈體系不斷優化的結果。最終考覈體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考覈的下一步工作目標與工作思路

工作目標:建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統,

工作思路:

職能部的考覈試行結果證明該系統是有效,能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。

9月份人力資源部將着手對該績效考評系統進行全面客觀地評價,並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。

10-12月(三個月爲一個考覈週期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考覈結果與薪酬掛鉤,具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。

下年上年,將已經在公司執行的較爲成熟的考覈系統在全公司進行推廣,最終在公司實現切實可行的、有效的、支援公司整體戰略的績效管理系統。

“績效考覈”,是企業管理逐步走向規範與成熟的具體表現;有效的考覈不僅是員工個人利益與發展的需求,也是企業科學規範管理,不斷提高內部運營質量,降低運營成本,提高運營效益的要求和實現手段。

  企業績效考覈年終工作總結二

20xx年是全國上下抗擊國際金融最關鍵的時刻,更是全國上下“保增長、擴內需、調結構”激情燃燒的歲月。在這樣一個令人難忘的重要年份,我公司在市委市政府和市國資委的領導下,團結帶領全體幹部員工同心同德、開拓創新,密切關注宏觀經濟走勢的新變化,準確把握行業發展的新態勢,按照全年“堅定信心、搶抓機遇、科學管理、爭先進位”的總體要求,深入學習實踐科學發展觀,堅決貫徹黨中央、國務院的決策和部署,同心同德,頑強拼搏,內抓管理、夯實發展基礎,外拓市場、增強發展後勁,堅定不移地推進公司“三步走”發展戰略,取得了較好的工作成效。

雖然企業去年工作有了更好的成效,但是在企業管理中仍然存在一些不足,關鍵是圍繞企業績效管理體系的推行改革上出現分歧。具體從下幾個方面可以看出:

一、企業參加績效管理部門試執行情況分析,領導推行不力,其他管理得不到保障

越來越多的中國企業在內部管理實踐中意識到了績效管理的重要性,且在績效體系建立上也投入了越來越大的成本,公司企業原本也打算試行,然而試行一段時間按發現,從企業參加績效管理部門試執行情況來看,領導推行不力,其他管理得不到保障。精心建立的體系往往會經不起實踐的檢驗,企業在績效管理體系實施中走了樣,最後,人力資源部和各部門信心喪失,考覈變成了一種形式,甚至在企業內部實施很短一段時間後就退出歷史的舞臺,被束之高閣成爲一紙空文。這種現實與預期的差距使企業對績效考覈產生了迷茫和困惑。

企業部門績效管理工作開展得不是很好,要麼不反饋,要麼只是簡單地簽字交差,沒有中間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視,也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束後,直線經理一定要將評價結果透過面談的方式告訴員工,與員工就評價結果達成一致理解,並真誠地指出員工存在的不足,提出建設性的改進意見,如果企業沒有做這項工作,我們就不能認爲這個企業的績效管理體系是有效的!

企業績效管理領導推行不力,其他管理就得不到保障。舉例來說,沒有總經理直接參與,人力資源部門往往無法有效調度其他部門的總監/經理,特別是一些強勢部門(例如銷售/市場/營銷部門)經理。導致績效管理體系建設進展緩慢,沒有各個部門經理的全情參與,績效管理制度體系往往不完善。 同時,總經理不參與,各級幹部以及廣大員工在實施績效考評時,往往敷衍了事,導致績效管理的實施效果大打折扣。領導對績效管理的推行力度,很大程度上向公司全體員工表明了一種態度:績效考評到底有多重要?

二、員工參加績效管理的試執行情況分析,有些部門強烈要開展績效管理,有些的有牴觸。

員工參加績效管理的試執行情況分析,有些部門強烈要開展績效管理,有些的有牴觸。沒有做好績效管理的部門關鍵是沒有把員工在績效管理中的角色分工做好,因此導致了執行變形,流於形式。經驗表明,通常,上至企業老總,下至普通員工,他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責,不知道自己該做些什麼,該怎麼做。因此,很多管理者和員工在績效管理中,往往表現得比較被動,經常需要人力資源部門催促,甚至經常需要企業老總出面協調。

做任何一項工作,首先都要一個科學合理的分工,然後根據分工制定細化的工作細則,只有這樣,工作纔可能被理解得好,做得好。

三、今年只考評,結果沒有進行績效管理運用

今年只考評,結果沒有進行運用不良影響,體現在兩個方面,一是壓根不運用,考評完了就完了,好象考評本身是一個任務一樣;第二是運用單一,只做簡單的單項的運用,比如僅僅只用在加薪/減薪,或是獎勵/懲罰,或是升職/降職上。

四、明年建議結果運用起來,逐步應用較寬管理領域。

績效考評是高度感情化的過程,在考評的過程中,考評者難免會受到主觀因素的影響,導致考評出現偏差。減少考評者主觀因素造成的誤差的辦法就是對考評者進行培訓,至少應該向評價者提供關於使用評價工具的書面指導,指導他們如何使用績效評價系統,其中包括指導他們在作出判斷時如何使用績效評估標準,而不是簡單地把它交給考評者,讓他們自己去解釋如何進行績效評價。績效管理明年建議結果運用起來,逐步應用較寬管理領域。

五、員工考勤管理

爲加強公司員工考勤管理,保證公司各項政策措施的執行,特制定員工考勤管理制度。公司職工一律實行上下班打卡登記制度。所有員工上下班均須親自打卡,任何人不得代理他人或由他人代理打卡;違犯此條規定者,代理人和被代理人均給予記過一次的處分。公司每天安排人員一到兩名監督員工上下班打卡,並負責將員工出勤情況報告值班領導,由值班領導報至勞資部,勞資部據此核發全勤獎金及填報員工考覈表。所有人員須先到公司打卡報到後,方能外出辦理各項業務。特殊情況須經主管領導籤卡批准;不辦理批准手續者,按遲到或曠工處理

六、員工年休假管理

爲落實和完善公司員工的年休假制度,加強對年休假的管理,保障員工的身心健康,調動員工工作積極性,提高工作效率,根據國務院頒發的《職工帶薪年休假條例》有關規定,公司特制定員工年休假管理制度。享受年休假的對象爲連續工作1年以上,且與公司簽訂一年期以上正式勞動合同的員工。其他人員年休假辦法視具體情況在勞動合同中另行約定,對不休年休假的員工明年將進行新的管理規定。