許多IT企業重視對銷售部門、研發部門和生產部門的考覈管理，而往往忽視對採購部門的考覈，而實際上採購人員支配着佔總成本60%～80%的採購費用（對於IT製造類企業而言），他們的績效提高10%，往往意味着企業的績效提高6%～8%。
考覈指標：應以“5適”爲中心
採購人員在其工作職責上，應該達到“適時、適量、適質、適價及適地”等目標，因此，其績效評估應以“5適”爲中心，並以數量化的指標作爲衡量績效的尺度。具體可以把採購部門及其人員的考覈指標劃分爲以下5大類：
質量績效 採購的質量績效可由驗收記錄及生產記錄來判斷。驗收記錄指供應商交貨時，爲公司所接受（或拒收）的採購項目數量或百分比；生產記錄是指交貨後，在生產過程發現質量不合格的項目數量或百分比。
數量績效 當採購人員爲爭取數量折扣，以達到降低價格的目的時，卻可能導致存貨過多，甚至發生呆料、廢料的情況。
時間績效 這項指標是用以衡量採購人員處理定單的效率，及對供應商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現象，但是提早交貨，也可能導致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。
一汽大衆採用SAP公司的ERP系統後，在採購上根據主計劃和物料清單對庫存量進行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數量和進貨時間，將採購進貨下達到各個廠。然後由採購人員從系統中檢視各供應商的歷史資訊，根據其價格、供貨質量、服務等指標來選擇供應商。這既能準確、高質量地實現物料採購，又大大縮短了採購週期。
一汽大衆由於採購的準確和及時，使庫存量大大降低。以前，庫存資金佔用嚴重，僅國產化件資金佔用量就高達1.2億元。公司在使用ERP系統之後，庫存資金降低到4000萬元左右。同時，系統對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統就會給出報警信號，物料則無法再進入倉庫；而達到下限時，系統也會提醒採購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監督的作用。
價格績效 這是企業最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標，可以衡量採購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。
採購效率（活動）指標 以上質量、數量、時間及價格績效是就採購人員的工作效果來衡量，另可就採購效率來衡量。
評估標準：應考慮全面
一般常見的標準如下：
以往績效 選擇公司以往的績效，作爲評估目前績效的基礎是相當有效的做法。但公司採購部門，無論組織、職責或人員等，均應在沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標準。
預算或標準績效 若過去的績效難以取得或採購業務變化很大，則可用預算或標準績效作爲衡量基礎。
同行業平均績效 若其他同行業公司在採購組織、職責和人員等方面，均與公司相似，則可用與其績效進行比較，以辨別彼此在採購工作成效上的優劣。若個別公司的績效資料不可得，則可用整個同業績效的平均水準來比較。
目標績效 預算或標準績效是代表目前應該可以達成的工作；而目標則是在目前非經過一番特別努力，否則無法完成的較高境界。目標績效代表公司管理層，對員工追求最佳績效的期望值。這一目標績效，常以同業最佳績效水準爲標尺。
採購應是透明的
對採購人員的評估方應包括：採購部門主管、財務部門、生產控制部門、供應商和外界採購專家或管理顧問。
GE公司早在1999年就開始以電子商務方式進行全球採購，整個運作的過程全是透明的，任何公司的價格都在網上，全部公開透明競價。原有的供應商一時不能適應，一度對電子商務恨之入骨。儘管GE採購非常強勢，但整個供應鏈系統的'“鏈主”還是最基本的市場規律：供需關係決定着殺價的主動方。在全球採購中，當供大於求，求者爲主；當供不應求，供者爲主。GE逐漸摒棄傳統的拼命壓價採購方式，不再千方百計逼迫供應商讓步，或尋找多個供應商並採取分而治之的方式。現在，GE採用一種新的方式，常常自問：“我如何利用供應商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力？”不存在只有GE殺價的情形：在全球的供應鏈條上，GE大多時候只是其中一個環節，當GE塑料集團成爲聯想電腦、蘋果電腦、摩托羅拉手機、佳能打印機等廠商的供應商時，一樣要面對它們的殺價；而最終消費者是一定要“殺”整機廠的價格的。整個殺價的鏈條是完整的，所有環節降低成本的同時也是相互讓利的過程。自從GE在中國的採購部門開始讓它的供貨商採取網上拍賣的方式後，GE從供貨商那裏得到的報價當年就下降了85%，扣除與協作商約定的共同分享部分，GE的成本約降低30%～50%，有的項目竟達到了60%。
聯想公司投資3000萬元採用SAP公司的ERP軟件後，在2000年初基本實現了ERP。在聯想的ERP管理流水線中，總經理和部門經理的權力更多地體現爲監管範圍的大小，楊元慶有權監督從採購到銷售整個流程所有聯想8000員工的行爲。所有采購人員在供應經理那裏都是“透明魚”，除了沐浴在上級的目光中外，所有人的開支都要經得起財務監管備案的“陽光”。
採購人員工作績效的評估方式，可分爲定期方式和不定期方式。
定期的方式是以員工的表現，如工作態度、學習能力、協調精神和忠誠程度爲考覈內容。對採購人員的激勵及工作績效的提升並無太大作用，若能以目標管理的方式，即從各項工作績效指標中，當選年度重要性比較高的項目中確定爲目標，年終按實際達成程度加以考覈，則能提升個人或部門的採購績效，並且因爲對事不對人爲考覈原則，比較客觀公正。
不定期的績效評估，常以專案方式進行。例如公司要求某項特定產品的採購成本降低10%。當設定限期一到，評估實際的成果是否高於或低於10%，並以此給予採購人員適當的獎懲。這種評估方式對於採購人員的士氣有相當大的鼓舞作用，特別適用於新產品的開發計劃、資本支出預算和成本降低專案項目。