一家正在高速成長的船業公司，爲了讓剛入職的員工快速的熟悉工作，都會展開職前培訓，但是如何才能順利的開展培訓工作呢？
小王是一家創業公司HR經理，公司HR各個板塊都處理創建階段，培訓基本上是0。公司高層目前關注的重點在生產效益上，並未在意培訓的事。各部門負責人更是沒有概念，對培訓制度也不會去查閱，目前只限於本部門相關的工作技能培訓。
部門負責人們認爲培訓都是HR的事，因此當HR要求他們提交培訓計劃和需求時都敷衍了事。每次小王溝通月度培訓進展情況時都是以工作太忙推脫。
小王希望從公司創業階段就培養員工培訓意識，爲此針對現狀多次向高層反映培訓的重要性。然而公司高層認爲HR的工作重點是支援各業務部門人員需求，培訓暫時放放。小王很糾結，是否服從領導意見，暫緩培訓工作。若是堅持要開展下去，如何有效執行？
筆者觀點與解決方案：
1、關於學習的兩種思路
幾千年來的教育習慣，是希望我們學以致用。但往往，我們學的，與從事的工作差異很大---不少的內容學習完，並無實際用處。這種浪費也是很可怕的。
於是乎，近些年理論界在論證成人學習特性的時候認爲：用以致學，才能更吸引成年人。當需要的.時候，你纔會願意花費精力和時間，去學習相關內容。不學，就搞不定任務。
總結來說，培訓是爲了解決問題。只不過在急功近利的情況下，會只關注眼前的問題。
2、關於培訓能解決什麼問題
培訓，是希望被培訓的人，能解決問題。那麼，培訓能幫助我們解決哪些問題呢？
從績效的角度：績效的達成需要三個大維度的內容。方向、動力、能力。培訓可以進行方向性的宣導（解決員工知道不知道的問題），可以提升部分能力（解決會不會的問題），但能解決動力的問題嗎（動力主要是指意願度。資源匹配度高，利益高，意願度會強。如果資源匹配少，利益少，透過培訓能解決動力問題嗎）？
所以，綜合起來，培訓可以解決知道不知道，會不會，習慣不習慣。
3、開展培訓工作的步驟
如果你在中小企業，如果你的步驟是如下兩種
A、執行式：業務部門說需要什麼培訓，就展開尋找、挖掘，談價，執行培訓。
B、自主調查，然後分析之後，設計和安排培訓，開搞。
恭喜你，你死翹翹的概率超過7成。
對於中小企業，實際狀況一般是：
A、各端口並不能真實知道自己的需求。少數管理者能知道部分。---那麼，你接收到的需求，你調查的需求，OK嗎？
B、培訓內容、形式的設計，並不吻合《課程設計與開發》《教學設計原理》等描述的原則，多數無法有效吸引學員興趣、解決學員問題----簡言之，比較容易採用外部通用的內容格式、知識組成。
對於案例中情形，筆者觀點：
A、首要解決的，是各部門對培訓作用的認知：
最好的方式，就是深入業務部門實際管理、業務開展，分析短期內存在的阻礙工作的難點、重複出現的問題點。選擇其中之一，對比各種成功案例進行分析。打一場點上的戰鬥，以解決實際問題爲出發點，設計、展開培訓。
B、解決各部門知道不知道自己的問題點：
結合公司經營管理定位、商業邏輯、運營特點，分析業務開展中存在的疑難雜症。透過各種場合，或多個點上的戰鬥，讓業務部門願意聽你說，逐步意識到是存在問題的。
C、教會各部門解決問題需要的工具、方法、知識
再次強調：在各部門不認爲有這個問題，或者大家對培訓的作用沒有較爲明確的認知（或信任度）前，千萬別直接開展培訓---這會讓你陣亡的概率提高到9成。
D、觀察、督促部門習慣，保證問題的持續性解決
知道問題所在，學會了解決問題的工具和方法，培訓就結束了嗎？還遠不夠。需要了解員工解決問題的結果、效率提升的結果。對培訓內容設計的精準度、授課方式是否合適等，進行新的評估和反饋。順便提一句：不是培訓完，纔是思考如何評估培訓的價值，而是在培訓前就該設計好。