各位好。很榮幸今天能與大家分享一下本人對於職業生涯規劃和管理的一些觀點和想法。
一、職業生涯規劃的含義和目標
記得美國組織行爲專家道格拉斯•霍爾曾經說過，所謂生涯，是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行爲。職業生涯規劃，表面上看起來似乎是員工個人的事情，企業管理者究竟爲什麼要幫助員工來完善和管理這項任務呢?事實上，職業生涯管理是企業爲實現每位員工自主開發精神資源的有效管理方式，它能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，並避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。全球500強中的大部分企業無不在員工職業管理方面獨樹一幟。美國微軟公司人力資源部制定有“職業階梯”檔案，其中詳細列出了不同職務須具備的能力和經驗。日本豐田公司實行“事業在於人”的經營理念，形成了獨特的“豐田式”職業管理模式。
例如：
針對公司內任職兩到三個月就頻繁跳槽的員工增多，一些公司制定了一項“職業適應”計劃，以幫助僱員在公司內部找機會。這類新計劃充分發揮了不同層次僱員的能力，提前給予他們晉升機會並安排不同的工作，以期從公司內部培養出公司未來的領導人。
例如：
美孚石油公司的管理人員均在公司內部層層篩選，以發現企業未來的超級明星，使其參加公司新的全球業務的領導，而且使該發展計劃中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，並且爲每人都配有一位“發展聯絡人”，由一位不是其老闆的經理擔任。
公司爲那些新進的有衝勁、有思想的員工制定了一條通往領導人之路的職業生涯規劃，公司鼓勵在企業內部培養人才，同時也培養這些人才的忠誠度。
1 企業的動機和目標
在現代企業的構建中，什麼資源是最重要，最靈活，最難以掌控的?答案就是人力資源，一個優秀的團隊沒有相對穩定的精英人才是無法取得長遠的發展的。企業靠什麼來留住優秀的人才?一種人性化的管理，一個能站在員工立場換位思考的企業。我一直認爲，對於員工不應該一味地索取，而是要真正地愛護他們、培養他們。幫助員工做職業生涯規劃就是很重要的一個方面。有的企業不願這樣做，害怕到頭來是爲他人做嫁衣，但事實上，爲員工做職業生涯規劃能夠讓員工有更強的歸屬感和更高的工作效率，大大提高員工的忠誠度。
日本日東電工依靠職業發展留人。日本日東電工株式會社實行一般職稱系列、綜合職稱系列和職稱體系並行不悖的三線型人事管理制度，員工分屬三個不同的職稱系列，一般職稱系列職務晉升較慢，實行年功制;綜合職稱系列職務晉升較快，實行功績制。職稱體系分管理職稱、專業技術職稱、專任職稱三個分支。
新進企業員工多歸入一般職稱系列，當升至一般職稱系列的最進階別之後，有的員工則可轉入綜合職稱系列。
當升至綜合職稱系列的最進階別之後，有的員工還可轉入職稱體系。與此同時，日東電工還實行"三工"管理制，將員工分爲"一般職工"、"責任職工"和"上級職工"三類，一般職工對應一般職稱系列，"責任職工"對應綜合職稱系列，"上級職工"對應職稱體系中的管理職稱、專業技術職稱或專任職稱。這使不少員工感到個人的職業發展前景樂觀，很有奔頭，因此不輕易跳槽。
2 個人的動機和目標
從員工個人角度來說，往往會對現實感到茫然，對未來沒有把握，想借助這個規劃使自己看得更遠。就好像一個獨自在大海中漂泊的人，如果讓他看到遠處有一塊陸地，哪怕很小，他也會有一個目標，會增添一份動力，讓他早日能夠結束漂泊的生活。員工的心理也是如此，他們嚮往一種安全感和歸屬感。進一步，他們想要獲得更大的成就，將自己的潛能發揮到極致。職業生涯規劃可以幫助員工不僅僅將目光集中在薪水上，收入只是事業發展的副產品。在人力資源的衆多報告中，我們都知道一個員工離開公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：沒有發展機會;不能發揮自己所長;同事(老闆)相處並不開心等等。相反，我有很多朋友現在IBM和聯想工作了很多年，IBM和聯想並不是行業中收入最高的公司，依然吸引他們的其實包含了很多。這些都是與職業發展緊密相關的。
3個人 + 企業 = 雙贏
總的來說，職業生涯規劃無論對於員工個人還是整個企業的發展都是至關重要的，規劃好了，將會產生雙贏的效果。有時候，我們總會發現員工的工作熱情不夠高，做事沒有動力，根本原因究竟是什麼呢?讓我們來分析一下。員工沒有動力和目標，是因爲企業沒有發表發展規劃。企業爲什麼不發表發展規劃，多數情況是企業根本就沒有制定發展規劃。爲什麼企業不致定發展規劃，歸根到底是企業決策人沒有制定個人職業發展規劃。所以各位管理者在爲員工做職業生涯規劃時，要有這樣一個觀念：職業生涯規劃不僅僅是給普通員工的，企業上下所有人都要依據各自的實際情況做好自己的規劃，尤其是作爲領導者如果自己沒有做好規劃可能會導致自己所帶領的整個團隊都沒有目標和方向。
二、職業生涯規劃模式
在座的各位，也許有些人曾經爲自己或別人做過職業生涯規劃，或許有的人正爲自己還沒有做過職業生涯規劃而開始擔心。各位，你們是幸運的，請暫時收回你們的擔心，我們接下來所要說的就是如何來制定個人的職業生涯規劃。
什麼是職業生涯規劃?概括地說，是個人在組織中的發展計劃。在結合個人發展與組織發展的基礎上，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關對個人長期職業發展上的戰略設想與計劃安排。個體職業生涯規劃與個體所處的家庭、組織以及社會存在密切的聯繫，受到上述因素的制約和影響;而對於企業而言，職業生涯規劃是一項系統的、複雜的管理工程，它涉及到企業的發展戰略、組織體制、企業文化、人力資源管理的諸多方面等;同時，隨着個體的經歷、價值觀、家庭環境、工作環境和社會環境的變化，每個人的職業期望都在多多少少不斷髮生變化，因此它又是一個動態的過程。
職業生涯規劃主體是員工和企業，分別承擔個體職業生涯計劃和企業職業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯規劃工作。企業和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工瞭解企業需要什麼樣的人才，企業瞭解並幫助員工設計職業生涯計劃;企業爲員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會;企業鼓勵員工向與企業需要相符的方向發展，並輔以技術指導和政策支援。
這裏我列舉了職業生涯規劃的三個主要模式：與現實妥協式、自我實現式、統合式。爲了能讓大家有更直觀和具象的感受，我們來看一個職業生涯規劃的案例，看看它是屬於哪個模式?該如何修正?
張勇三年前畢業於某著名大學，除計算機專業知識外還寫得一手漂亮的文章，他認爲自己很清楚人生應該做的事，對自己應過的優雅、浪漫和尊貴的生活方式也訂了具體的目標。但張勇畢業三年後換了三、四家公司，做過祕書、證券、編輯，都不能實現自己的生活目標，因此感覺氣餒。
你們覺得張勇的職業生涯規劃屬於哪種模式?
應該是自我實現式吧。如今頻繁跳槽已經不是一件稀奇的事了，尤其是像張勇這樣剛畢業的大學生中，這更是一個普遍現象。往往以自己的生活目標爲主，不能與實際的環境相融合，一不合自己的心意就馬上走人，覺得自己有學歷有本事，到哪都吃得開。其實這樣做對於個人的長遠發展是極其不利的。他所做的每一件事都只爲了今天或眼前可以怎麼樣，永遠也不清楚自己究竟要的是什麼。這很危險。一個沒有長遠目標的人即使原本再怎麼有才華也會變得碌碌無爲。
三、職業生涯階段劃分
如果現在要我們每個人從剛開始工作到最終職業生涯完成整個做一個規劃，相信沒有一個人能馬上確切地做好。因爲各個因素都是可變的，往往你在一個小細節上的不同選擇都會影響到你整個職業生涯的走向。因而，我們需要細分我們的職業生涯，將它分成若干個階段，每個階段都要提前作好相應的規劃。我們的生活每天都在不斷的變化，我們的規劃也不是一成不變的，要根據現實情況作出一定的調整。
一般分爲以下幾個階段：
探索期(正式工作前)：
尋找機會，接觸社會，確定你將來想從事的行業，瞭解你想從事的行業的資訊，進一步完善自我，爲以後的就業做好技能和心理上的雙重準備。
職業前期(立業)：
描述：學會自己做事、被同事接受、獲得成功和失敗的事例
任務：工作的挑戰性、在某個領域形成技能、開發創造力和革新精神
要求：學會面對失敗、處理混亂和競爭、處理工作家庭的衝突、學習自主
職業中期
描述：一般在30-50歲之間。個人績效可能提高、也可能不變或降低
任務：技術更新、培訓和指導的能力
轉入需要新技能的新工作、開發更廣闊的工作視野
要求：表達中年的感受、重新思考自我與工作、家庭、社區的關係，減少陶醉
職業晚期
描述：中期繼續發展者可以安然處之，生涯開發停滯或衰退者將面臨困境
任務：計劃退休、從權力轉向諮詢角色
確認和培養繼承人、從事公司以外的活動
要求：看到自己的'工作成爲別人 的平臺
支援和諮詢、在公司外部的活動中找到自我的統一
學無止境。職業生涯的每個階段都是不斷學習、不斷創造的階段，不同的是各階段的學習重點不同。(案例)
立業：專業工作技能、知識、自我管理能力
職業中期：更新技能、態度，指導(管理)他人的能力，開發新的工作興趣、跨業學習
職業晚期：瞭解新資訊、觀念
下面讓我們來看一個案例。
張某，某外資通訊技術(中國)有限公司 業務發展總監
如何做下一步的職業規劃，經過反覆的考慮與驗證，確立了自己的職業目標：
理想職業目標 成爲一名職業經理人，在40歲前做世界500強的大部部門經理或國外中小企業的在華總裁。
分析目標差距:
自身條件:
年齡：31歲
學歷：清華大學碩士
工作經歷：5年在摩托羅拉公司工作，主要從事項目管理、銷售、市場推廣及團隊管理。
擅長：團隊與人員的管理。
優點：敬業。
缺點：冒險精神不足。
… … … …
職業理想:
職業理想資歷必須具備條件:
1、全面的企業管理知識，包括財務知識。
2、優秀的溝通與協調能力。
3、敬業精神。
4、良好的工作背景與業績。
5，英語
… …
現實與理想職業的差距:
缺乏全面的企業管理知識，包括財務知識。
缺乏全面管理的實踐。
… …
分階段實現長遠職業目標
第一階段：
實施步驟
20**-20**年 職業規劃重點: 彌補全面的企業管理知識，包括財務知識的理論知識。
實施策略：難以自學，而且在工作中邊做邊學的機會亦很少，透過攻讀MBA解決。
決策考慮
1.全職攻讀：蒸蒸日上的事業，不願放棄
2.業餘攻讀：EMBA形式可以接受
選擇EMBA的條件：
第一、必須能夠授予美國或歐洲學位，因爲主要在歐美公司工作，他們對於國內的EMBA學位並不感興趣;
第二、學校在會計、財務管理、現代生產管理等課程上要有特長，這樣才能彌補的自己的知識欠缺;
第三、上課時間能夠配合經常出差的要求，如每月最好集中幾天上課，這樣其他時間可以安排出差。
目標評估
目標實現-> 20**年EMBA畢業
第二階段：
20**-20**全面管理能力的鍛鍊與實踐。
決策考慮：憑着豐富的工作經驗和EMBA的管理提升，跳槽或晉升到負責全面管理的崗位。
目標評估
目標正在實現中：順利跳槽到外資通訊公司，擔任全國業務總監，負責全國業務管理，EMBA學習進行中，英語每天在加強
我覺得張先生的這個局部規劃還是做得比較全面到位的。先列出自己的理想目標，爲實現這個目標所必需具備的條件有哪些?自己透過何種途徑能夠最快具備這些條件?具體的日程安排。將整體的目標細分爲兩個階段來實施，做到有的放矢。
四、具體操作
相信大家在聽完這個案例後對於職業生涯規劃有了一個初步的認識和印象，下面我就全面、系統地給大家講講作爲一個管理人員如何給員工做好職業生涯設計。
首先，必須具備三個重要前提：
企業有明確發展方向、戰略
以人爲本的企業文化
員工明確企業發展方向並願意統合發展。
第三點尤爲重要，想要讓員工的積極性發揮到極致，必須使員工對於企業文化、發展戰略有強烈的認同感，內心有着與企業共同進步、共創輝煌的堅定信念。真正將個人與企業的目標融合到一起，這樣才能做出有效的規劃和管理。
關鍵是企業文化要與個人的價值觀相和諧。我們看到，明智的老闆更看重員工的價值觀而非業績。如果一個員工既有突出的業績又有同企業文化一致的價值觀那自然是再好不過了。如果他業績有所欠缺，但內心卻是對企業有歸屬感的，那麼可以再給他一個表現的機會。相反，如果那位員工以自我爲中心，與企業的發展目標不協調，即使他的業績再好，公司也不會繼續聘用他的。
員工的職業生涯規劃與管理的負責人可以是部門經理、上司、總經理。我們將職業生涯定爲五種方向：技術型、管理型、創造型、自由獨立型、安全型。
如何來明確員工的職業定位，可以設計以下這些問題：
1、你在中學、大學時投入最多精力的分別是哪些方面?
2、你畢業後第一個工作是什麼，你希望從中獲取什麼?
3、你開始工作時的長期目標是什麼，有無改變，爲什麼?
4、你後來換過工作沒有，爲什麼?
5、工作中哪些情況下你最喜歡，最不喜歡?
6、你是否回絕過調動或提升，爲什麼?
然後根據上面五類職業定位的解釋，確定員工的主導職業定位。需要說明的是這五種類型並非截然不同的，或者完全沒有交集的，只是相對而言在某一方面更突出一些。
讓我們來看一下，職業生涯規劃的整個流程：確定規劃對象——與管理層溝通——員工填寫
《職業規劃表》——面談——確定《規劃表》——生涯規劃實施
員工職業生涯規劃設計要點
幾點結論：
公司與員工計劃一定要一致
不做任何口頭承諾，但要明確指出弱點所在
教練責任重大
人力資源部與專業部門同爲責任部門，但關鍵在員工本人
持續的評估與反饋應該形成制度和學習的風氣
公司在職業生涯規劃中的角色
1、制定原則
個人隨公司的發展而發展是一個大原則!
2、制定方向
決定採取水平式或垂直式
3、提供資訊和制度
資訊方面：工作職位報告、人才需求狀況 (職位空缺)
制度方面：規定不同職位的學習課程、內部輪調製度……
4、創造環境和效率
大量的培訓機會
靈活的競爭機制
雙向交流、崗位輪調
致力於培養職業經理階層
5、注重效果和提高
對生涯發展狀況持續討論、追蹤效果
屏幕上出現的是一張職員職業發展計劃表。我們可以清晰地看到，衡量標準，針對該員工所要提升的能力，給出相應的一些實施方法，比如參加一些培訓，獨立組織一些活動，獨立負責招聘人員等等，透過員工的完成情況，給其表現評分。
另外對於員工的評估可以運用SWOT分析表。從個人內部因素來看，有沒有揚長避短，發揮優勢，消除劣勢。從外部環境來看，是否把握機會，化解危機。
所有的計劃、表格制定完後，就進入了實施階段。
首先，形成三維立體式的員工發展培訓體系：技能培訓、管理培訓、專業培訓
然後是關於培養下屬，我在這裏要再次向各位強調一下“培養”二字。員工是需要被愛護的，我們愛護員工就是愛護我們的企業，因爲沒有他們的辛勤汗水，我們的企業就會像枯竭的河流，失去了生命力。其一，培養就是要超越現在，讓員工獲得深造。過去沒有的能力現在擁有了，對於工作的態度有明顯的改觀。其二，培養牽涉到多方面的因素，首先本人要具備一定的素質，至少要有一定的學習能力，另外在態度上要端正積極，對所從事的事業要有幹勁。指導者在其中也起着舉足輕重的作用，要充滿熱情，要選擇合適的、被指導者容易接受的指導方法。在培養的過程中要及時發現問題，比如爲什麼員工已經很勤奮了，但工作效果卻不明顯，指導者就要考慮這項工作是否適合他，這名員工是否有這樣的潛能，經過培養後能夠勝任工作。最後就是要給員工的成長創造一個良好的環境。“金字塔的建造者不會是奴隸，應該是一批歡樂的自由人” 第一個提出這種說法的人是距今400多年前的一個鐘錶匠——塔布克。在塔布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘錶匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成製作鐘錶的1200道工序，磨銼出一塊鐘錶所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這麼大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一羣有懈怠行爲與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去” 。作爲主管要能夠激發起員工的主觀能動性，讓員工以愉快的心情投入到工作中應當也是職業生涯規劃的一部分。
下屬培養的三項原則：
愛的原則：擁有“一定將對方培養成才”的心情
思考型指導原則：
個性化原則：部下究竟是什麼樣的人?
現在我們來具體談談思考型指導原則，爲了更好地說明，我們將它與給予型指導做了一個對比。透過兩者各自的優缺點，看看爲什麼要以思考型指導爲原則。其實給予型指導就是明確地告訴下屬你該做些什麼，下屬只要按部就班就可以了，雖然這樣可以在短期內有一定的作用，但是卻不利於員工的長期發展。這樣做的結果是間接剝奪了員工自我思考的意識和權力，遇到突發事件他們會因爲沒有及時收到指示而驚慌失措。他們的個人發展很快就會遇到瓶頸。思考型指導就是要引導員工自己去思考遇到問題該怎麼解決，如何運用他們已有的能力，獨立面對危機。這項工作確實有一定的難度，而且指導者要掌握好一個尺度，在適當的時候給予員工一些暗示和提醒，不至於造成很嚴重的危機，但也不能提示得太多，這樣就失去了讓員工獨立思考的意義。
下面是各位展示你們的才華的時候了，這裏有兩個案例想與大家一起分享，各位可以盡情地發表你們的觀點。
夏冰是加入萬科已經六、七年的老職員了，她所學的專業是會計，崗位一直是財務會計。她認爲做會計的上升空間不大，自己不可能升爲財務部主管，工作也沒有什麼挑戰性，每天做的都是同樣的工作，因此也沒有什麼職業發展設計可言。
請問：你贊同夏冰的這種觀點嗎?作爲她的主管或經理，你準備在考覈中如何與她一起設計她的職業生涯?
羅小兵是工程監理方面的專業技術人員，業務非常過硬，常常在同行中出類拔粹，但他卻不善表達和溝通，不具備管理才能。羅所在公司是地產業的著名上市公司，曾在京津滬等十二個城市成功地開發過多層和高層樓盤，現正開發大面積的商品房樓羣。
請問：作爲羅的上司你在組織內可以爲他提供什麼樣的發展方向以激勵他?
有沒有哪位可以向我們介紹一些職業規劃的有效途徑呢?
……
聽了剛纔發言的幾位主管的經驗之談，我感覺很有道理。我也爲大家準備了五條有效途徑供
大家參考。
一、建立真確心態
1、突破設限、開放心胸
2、生涯規劃是投資，
可降低個人風險
3、放下身段，虛心學習
4、瞭解他人專長
二、選擇學習的領域
1. 有發展潛力的行業
2有高附加值的行業
3從個人興趣出發
4與工作相關之跨業領域
三、善用學習渠道
四、採取有效方法
1. 善向優秀者學習
2生涯規劃的檢查思考
3找出關鍵成功因素
4計算成本，堅持不懈
五、突破思考盲點
員工需要一條具體、清晰的路線指引它們逐漸達到自己的人生理想，這就是職業生涯規劃。談到職業生涯規劃，我們都會覺得這是國外的發明。其實並非如此，中國早在漢朝就開始將官員分成七品級，不同的級別有不同待遇，穿着不同的官府，承擔不同的責任。每年對這些官員進行考覈，根據官員的表現對官員進行提拔。到了清朝，已經形成了非常完善的體系。甚至中國古代的皇帝將這一套方法行之有效地用於後宮的管理，清朝的宮廷就將後宮的女子分成秀女、常在、答應、嬪妃、貴人、皇后等很多級別，根據她們表現，給予晉升，獎勵並逐步提高其責任。
最後我們來回顧一下今天的主題：如何做好職業生涯規劃。需要個人與公司兩方面的共同努力。個人要做好4點……公司同樣也要做好4點。
可能現在已經有人在心裏比較了，我的職業生涯規劃是不是做到了這幾點。這是一個好的預兆，爲別人做職業生涯規劃，首先應該將自己規劃好，一開始我就說到，職業生涯規劃應該是每個人都需要做的，希望今天的介紹能給各位帶來幫助。謝謝!