導語：捷藍航空創立人大衛·尼爾曼團隊曾經打算把航空公司命名爲「Taxi」並把機身塗裝成黃色，以讓乘客聯想到紐約出租車，但因種種原因而被放棄。包括紐約出租車的負面形象、出租車(taxi)一詞易與航空管制術語「滑行(taxi)」混淆、投資者摩根大通亦威脅如果公司名稱不更改就會撤資金。他們也曾經想過把公司基地設在新澤西州的特瑞頓(Trenton)，但同樣得不到支援。
“你要善待員工，取悅乘客”
“你需要時刻準備行動，”這位47歲的企業家說。而行動對於2000年冬天起家並一夜暴富的捷藍航空來說是最常被強調的東西了。今天，捷藍航空已經是全美國發展最迅速的航空公司之一，它的401個航班每天在美國、加拿大以及加勒比國家的36個城市之間穿梭併爲其創造出超過10億美元的年收入。財務上的精打細算、舊式經營觀念以及虔誠的信仰都構成了他成功帶領捷藍航空公司打進美國主要航空公司之列的條件。
“他丟棄了公認的經營方案，”美國國家廣播公司“今日秀”旅行欄目編輯彼得·格林伯格說。
“迄今爲止，航空公司對待乘客的態度就像他們是一大堆麻煩，”尼爾曼說。“我們希望能夠剔除這些令乘客抓狂的瑣事。”爲了能達到目的，讓人眼花繚亂的機票價格機制、超額預定的航班、滯後的行李運輸以及令人反胃的航空食品都被尼爾曼扔到了垃圾堆裏，取而代之的`是低價機票、方便乘客使用的網上訂票系統、真皮座位、每個座位前裝有座上小電視機(有36個頻道和付費電影)與名牌小吃。
但真正讓捷藍航空的服務顯得“鶴立雞羣”的是“永遠不抱怨顧客的態度，”格林伯格說，“這種不同你可以很真切地感受到。”
捷藍航空對乘客的責任感來自於其對員工的責任感。“我們忠於我們的員工，”尼爾曼說。“我們從來不會裁掉任何員工，而且也沒有任何要這樣做的計劃。”
所有員工都能享受公司盈利獎金並且可以享受折價購買公司股票的優惠。“乘客會說我們，‘你們總是這麼高興，’”已經在捷藍航空工作5年的空姐蒂波拉·茜說。“尼爾曼在公司上市後從來沒有給自己分撥新股，他還將他每年20萬美元的薪金捐給捷藍航空的員工風險基金以幫助公司有特殊困難的員工。”
他還以與員工同甘共苦而聞名。檢票、端飲料以及整理行李等這些航班普通員工乾的事情，你都能看到這位老闆的身影。而且沒準那一趟航班你可能會偶然碰到這位名人，因爲他時常乘坐捷藍航空的航班，與乘客聊天並及時回報他所得到的反饋資訊。“這裏沒有他不幹的事情，”捷藍航空公司執行副總裁湯姆·凱利說。
“沒有頭等艙，沒有二等公民”
公司成立初期，捷藍航空的空客A320飛機設有27排座位，最後一排的座位由於靠到後面機艙壁上不能向後傾斜而沒有人願意坐。尼爾曼則像一位大度的主人，每次乘坐自己公司的航班時，他都會選擇這個沒人願坐的座位，以此來向員工傳達這樣一種資訊：“讓乘客高興比讓首席執行官高興更爲重要”。
平等主義的本能流淌在他的血管裏。“我有一個一直爲貧苦大衆奮鬥的父親，我是在這樣的家庭氛圍中長大的，”尼爾曼說。20歲時，他作爲記者的父親加里·尼爾曼在巴西時刻與窮人們在一起。而當小尼爾曼19歲時，他也來到巴西開始自己的事業。在那裏，他開始對“金錢、權力和社會地位能使任何人高人一等”的信條深惡痛絕，這也成爲今天的捷藍航空品牌認同的核心：“沒有頭等艙，沒有二等公民。”
在祖父位於鹽湖城的雜貨店做工時，還是一個小孩的尼爾曼就早早地學到了什麼才能取悅於顧客。“我們用最好的麪包和最優質的肉來做三明治，”尼爾曼回憶道。如果顧客需要的東西他們暫時沒有，祖父約翰·尼爾曼都會毫不猶豫地趕緊跑出去買給顧客。
尼爾曼擁有迅速判斷出什麼對捷藍航空很重要而什麼卻無足輕重的能力。他將此歸功於自己的“缺陷的自我診斷力”上。當他的一名員工將可以使飛機上的靠背電視機播放節目的衛星技術拿到他跟前時，他幾乎跳了起來：“就是它!這就是我們想做的!”而這樣的情形在他見到可以使他的票務員在任何地方展開工作的網上訂票技術時又一次讓人記憶深刻。
爲了能在自己位於康涅狄格州郊區的家與妻子維多利亞以及9個從6歲到24歲大小的孩子們多待些時間，尼爾曼對自己投入工作的時間做出了限制。“每一個晚上我們都會在一起，我們會一塊做事情，所以到那個時候我會盡力趕到家裏與他們相聚，”他說。每個星期六你會看到他要麼與家人一起到COSTO購物，要麼與孩子們一起玩橄欖球、打籃球、玩曲棍球或踢足球。每個星期天他會和家人一起到教堂做禮拜並來一次豐盛的家庭聚餐。“我想有一點很重要，那就是讓我們的孩子儘可能地感覺他們與其他孩子一樣平常，而不是僅僅因爲他們的父親有了點小小的成就而感到自己高人一頭，”他說。
做旅遊起家 靠創意掘金
尼爾曼是在就讀猶他州州立大學就讀時開始從商的，當時他靠組團到夏威夷旅遊賺些生活費。1982年退學後，他到鹽湖城爲旅行業務代理商瓊·莫里斯工作。後來，他們一起組建了一家小型廉價航空公司——莫里斯航空公司並在1993年將之以超過1億美元的市場價賣給了美國西南航空公司。當時已經成爲富人的尼爾曼曾接受了西南航空公司的邀請在那裏任職，不過他最終發現自己的過於直言不諱和冒險精神讓他不容於一個被他形容爲“戒律森嚴”的地方。
規避競爭條款將使他在離職後5年內不得從事美國的任何與航空有關的工作，不得已之下，他遷居到加拿大並於1996年幫助籌建了另一家低價航空公司——西捷航空公司。他還參與創建了該公司的第一套無紙機票系統並在1998年將該系統賣給了惠普公司。
2000年冬天，他帶着籌建捷藍航空公司的商業籌劃書來到了華爾街。在短短的幾個月內，他就籌到了1.3億美元的資金，這個數字對於歷史上任何一個雛形中的公司來說都是最高的。
迄今，他已經帶給業界無數的驚異。有段時間，在其它航空公司賠錢時，捷藍航空卻連續18個季度盈利。2002年，捷藍公開上市並在它投入運營後的第5個年頭成爲美國客運量第15大航空公司。
現在當捷藍航空步入尼爾曼所說的“青春期”之時，它也不可避免地遇到了許多“少年的煩惱”。2010年第4季度公司經營出現虧損，營業收入自此後一直低於預期，更糟糕的是近期不斷飆升的油價大大提高了飛機運營的成本。
不過，尼爾曼更擔心的是他精心培育的企業文化將不保，因爲他承認雖然自己希望能與自己多達1萬名員工中的每一位面對面交流，但由於精力有限而不能遂願。儘管如此，他對公司的迅速成長依然看好，並保持着戰鬥狀態。
“我們大展身手將事業做得更好的時機到了，”尼爾曼說。正像他出版的著作《Flying High》那樣，在它的創始人的堅強信念指引下，捷藍航空必將展翅高飛。