在過去的20年間，隨着對於生產率改善項目熱衷度的增長，工業工程部門失去了它以往的受人尊敬、權威和責任。對於爲什麼會發生這種情況的爭論可能會一直繼續下去，但是一個令人不安的理解卻突顯出來：許多工廠管理人員認爲工業工程部門的主要功能就是作爲一個培訓基地來提高新的工程專業畢業生的能力，使其能夠進入製造管理的其他功能領域;維持而不是提高企業的總生產率和競爭力。
這種培訓基地的理解降低了工業工程部門的專家水平。要想綜合地理解何時、如何運用合適的工具，可能發生的事情，以及誰會在整個過程中受到影響是需要多年的領導經驗與支援的。由於內外部改善導致的工業工程部門的連續變化使得工業工程文化缺少了基礎或者穩定性。製造業的每一個功能領域——監督管理、人力資源、質量控制、工藝工程、產品管理、採購、工程銷售——擠滿了年輕的工業工程專業畢業生，他們透過在工業工程部門的簡短實踐，獲得了必要的製造經驗。這種情況常常使得工業工程部門及其領導軟弱、缺少發展動力。領導不力以及不能在工業工程崗位上長期發展使得每一個新工程師都不能接受到足夠的引導以便全面地理解工業工程。
當工業工程師意識到所處的這種境地，他的實際行動就低於其潛能，工業工程部門因此已經降低了對他們自己的績效期望。但是現代工業工程部門的管理者必須爲部門績效設定一個爲實現整個生產過程價值最大而必要的、有挑戰性的標準。高期望和大責任將會加強工業工程師在整個公司的作用。
爲了改進工業工程部門的績效，我們採訪了75個來自不同行業、不同規模工廠和IE部門的工廠管理人員，明確了他們各自工業工程部門的不足之處。許多工廠並沒有設定工業工程師崗位，但是有一些黑帶和精益生產人員，他們具備一定的培訓和領導權，具有很少的設計責任或任務。我們詢問了這些工廠管理人員他們廠裏工業工程活動的薄弱之處，以及假如他們獲得“魔力”，他們最想改變的活動。大多數的管理人員認爲有一到兩個使他們特別頭痛的問題，並給出了具體實例。以下是主要的10個問題，我們相信這些問題準確地反映了製造管理人員對現代工業工程部門的看法。
1、工業工程師們總是緊跟最新的發展趨勢，但是其部門卻缺少文化基礎。
這是工廠管理員反映的焦點問題。當詢問其中的一個工廠管理員時，他這樣表述了自己的觀點：“爲什麼我們的工業工程人員必須要透過參加學術講座來學習最基本的生產率改善技術?”
沒有提及已經給公司創造價值，但是卻沒有工業工程顯著作用的一些規劃，工廠管理者特別提到了精益製造和6б統計技術。工廠管理人員對於這些培訓項目的爭議表現在兩個方面。第一，這些項目爲基本製造系統的設計提供了培訓，但這些內容應該在工業工程的學業課程中學過。第二，這些項目變成了解決每一個製造爭議和進行工廠改善的靈丹妙藥。事實上驅動這些流行的培訓項目的市場力量是巨大的。
一個製造工廠受精益生產的市場力量和文化驅動，將工廠發展成了50個以注塑成型機器爲中心的製造單元。工廠只有唯一的一個具備有限經驗的工業工程師，他試圖透過執行此規劃改善全廠的生產率。儘管這個工廠有非常低的在製品水平，但是兩個主要的問題卻忽視了。首先這些非常昂貴的資產只在全廠60%的範圍內執行，其次運用工作抽樣獲得的全廠的勞動生產率大約只有40%。這些問題的產生主要是因爲每一個注塑成型單元每週要負責2～6個不同產品的生產。勞動內容是與不同產品的裝配或一些輔助加工相聯繫的。因此，每單元的生產人員在每天甚至每個班次都可能是不同的。因此對於這種連續的人員變動的管理變成了一個難題。當然基於產品的製造單元的設計是正確的，但是它僅僅需要一步一步的進行實施改善。基於勞動內容的產品分組和根據項目需要組建的柔性團隊能夠極大地改善勞動生產率。對機器而言，小的在製品排隊以及長的更換週期能夠極大地改善設備的利用率。
這只是利用了一些基本工業工程的分析方法和技術節約設備。總而言之，工業工程的一些規律可以透過培訓補充，但是不可能用一週的學術講座來代替。
2、工業工程師們一直受項目驅動，很少關注更大的系統效用
在這次採訪中，工廠管理人員着重強調的一個問題是：工業工程團隊傾向於只考慮局部利益，而不願意思考如何做纔是對整個工廠最好的。
工廠管理人員指的是工業工程師傾向於只爲給定的任務而工作，而這些工作基本上是以某一產品或者工廠的某一功能領域爲中心。當工業工程師重新設計產品的生產過程時，他或者她趨於努力尋求最好的生產方法、儲存位置、人員配置、設施佈置以及區域佈置，但是如果從工廠的整體佈置來看，此設計可能不是最好的。
例如，一個工業工程師被指派爲一個向汽車製造商提供部件的新制造單元的佈置、方法和物料移動而工作。工廠裏有某一開放區域，於是他就設計了一條與那區域相適應、平衡性很好的生產線。問題不在於這個設計，而在於它是否應該佈置在哪裏。這個新制造單元有相對低的物流容量，卻佈置在直接貫通運輸和接收的區域，而在工廠裏流動的其他產品有更大的物料容量和運輸需求。
工業工程師和其管理者如果能夠考慮在此設計的基礎上是否能夠容易的再佈置一些其他製造單元，而不是隻單純地考慮路徑最短，工廠內的物料搬運人員可能將急劇的減少。
製造改善設計影響生產過程的所有方面，因此要確信已經理解，並且評估了由於改善設計引起的變化的全面影響。總之，設計要以改善顧客的全面價值爲行動準則。
3、工業工程師們沒有花費足夠的時間在採取行動的地點
工業工程師的行動地點在車間。一個工廠管理員說“當我想對工業工程人員講話時，我不應該僅僅透過打電話到他(她)的辦公桌找到他(她)，而應該是在車間找到。”毫無疑問設計工作需要如計算機、桌子、電話等等這些辦公用品，但往往正是這些辦公用品將工業工程人員拉離生產車間。因此不要在你的辦公桌上形成阻止你理解價值增加點的舒適區域。術語“想象工程師”就是起源於那些不願意花費必要時間在車間，以確保他們的設計真實可靠並可以實施的工業工程師。
嘗試這樣的練習：以觀察車間開始每個工作日。進行循環的檢查、觀察操作者的作業方法並與工作指令比較、花一些時間進行工作抽樣、尋找生產線產生變動的原因、提出改善庫存的可能方法、觀察工作班次是否按時開始、檢視一些重要的報告。每天早幾分鐘到工廠，參與到第一班次的生產，進行上面所述的工作。每天下班前再次檢視第二班次的生產情況。
如果這些還不是你所在工廠工業工程師的例行事務，相信不久以後就會以你爲榜樣而形成。這樣做你不僅更加緊密地與生產活動相聯繫，你也一定會提出更好的設計，並因此獲得更成功的實施結果。而且，你的責任區域也會因你識別問題的機會大增而在短期內取得顯著的改善效果。
4、工業工程部門已經變成了一個產生大量數據表單和過於複雜模型報告的部門
“有時候我覺得工業工程部門人員之所以獲得薪酬，是因爲其產生的大量報告”。一個工廠管理人員這樣說。這是不好的。計算機的簡單操作以及大量的可利用的資訊使得工業工程師可以對生產過程的任一環節進行建模，並且對它表現的每一個方面做出報告。
但是隻有可以依據其來制定決策的資訊纔是有價值的。如果資訊過量或者不正確，那麼它實際上是會影響生產率的。工業工程部門產生的這些模型提供了許多管理層不可能解釋或者理解的細節。基本的假設也過於豐富，以至於任何人都不可能對這些模型的時間有效性提出異議。爲解決生產能力規劃、標準數據、人事或者其他任務而建立的大量模型有一個很大問題——這些模型的生命週期很短，因爲它們很難從一個人傳輸到另一個人。工業工程部門優秀的人才經常會被吸引到一些具有更大改善機會的地方，因此在出現人事變化時，這些模型往往會減少。
列出工業工程部門完成的每一份報告，發放頻率以及發放名單。透過以下四條建議改進這些報告的績效。首先，對每一份報告做一份一張紙的總結，並將其作爲新的報告形式。估計完成這些報告的時間並確定這些報告是否還可以簡化。質疑模型的原始假設，考慮你是否能夠進行改進。其次，預測根據這些報告可以制定哪些決策並且由誰來制定。然後調查驗證決策者確實使用了這些報告輔助其制定決策。再次，考察報告發放名單和頻率，確定是否合適。最後，跳過某一天不發放報告，看看有誰詢問。詢問報告的人是唯一應該留在發放名單上的。在嘗試最後一個建議之前你可能需要得到主管的同意。
5、工業工程部門沒有爲他們的改善設計和提議取得合適的執行支援
一些管理人員可能會接受一個有領導支援而置於完美單元佈置之上的平庸佈置，因爲此佈置在設計中沒有考慮任何製造因素。這種情況不值得推薦，但是問題很清楚：設計是必要的，執行也是必要的。
一個生產過程的改善提議只有能夠實施纔是好提議。人的本性表明：如果是自己的設計結果，人們將確信它能取得好的效果。工業工程師的工作是以改變他人的工作爲中心。因此爲了提高這些變化成功的可能性，從一開始就要讓最終執行者參與進來。他們沒有進行你工作的工程背景，但是讓這些受影響的工人理解目前的現狀，爲消除浪費提出建議，並且爲改善設計進行輸入，將不可避免的獲得成功。
6、工業工程師們花費了太多的時間於個人活動
工業工程師應該以實際行動在個人生產率方面起到榜樣作用，但是實際情況卻不是這樣。白領的生產率是製造業的一個重要問題和發展機會;工業工程師可以透過系統的設計、檢查和行動來引導這種方向。研究表明有目標的人比沒目標的人表現突出。
工業工程師需要設計一個短期系統，以及透過對每天、每週、每月以及年度活動進行反饋而得到的長期目標。例如，識別你的內部顧客是誰，確定你能爲他們做什麼。活動列表可能包括日常維護任務，如更新工藝流程或標準，準備車間搬運報告，也可能包括變動任務，如爲改善接單生產率成立支撐系統或者一個特殊項目組。記住，無論什麼任務，大多數顧客都期望你能更快、更便宜、更好的完成。
確定如何衡量你對特定活動的貢獻、如何跟蹤你的績效?這需要多長時間?按時完成的週期是多少?對製造生產率的影響是什麼，是提前期、庫存、成本還是質量?這些活動應該個人評價還是由你的主管採用定量的績效衡量方法評價。以小活動開始並保持其簡單易行。
7、工業工程師們提出的變化提議缺少其平穩執行和長期成功的工程細節
“我想知道每一種物料在任何環境——有計劃或無計劃——下將流向哪裏。”一個工廠管理人員說，他對他稱謂的“最佳思維工業工程師”所期望的物料完全根據計劃流動而不會發生變動的看法有很明確的異議。
變動不可能用規章制度消除，他們必須在設計的時候消除。變動源包括工序時間、生產損失、重工、更換模具、故障以及其他潛在的干擾因素。所有這些變動問題提出了無窮多的改善機會。忽視這些問題或者認爲新生產線不會經歷同樣的問題只可能是無經驗之談。
在設計一個新制造系統時，要清楚可能出現的每一個問題以及其對總體績效產生的影響。如製作一份工藝流動單時，要詳細說明每一加工步驟、人員安排、工序時間、過程變動時間以及潛在的干擾因素，如安裝、停機以及無現成操作員等。工廠層次的價值流圖能夠清晰地表達系統設計的理念，但是卻缺少平穩實施所必需的工程細節。
詳細的工業工程要求全面理解可能存在的生產變動，從而能夠預測、協調，如果可能的話，透過工程設計來消除這些變動。例如對每一工作站隊長的設計，目標是零，但是可能需要一定的隊長以吸收生產變動。短的隊長能夠吸收一定的生產變動，而且可以只透過快速修正設計不良的工作單元確保不會出現更長的隊列。
此外，要識別替代正常物料流的其他物料流，如廢料、重工以及工程樣品的製造過程。在思考和歸檔這些細節之後，工藝流動單就可以成爲設計設施佈置、物料搬運、人力、物料存儲以及方法改善的基礎。
8、工業工程師們花費了大量時間和精力模擬顯而易見的事情
工廠管理人員的績效是以工廠的績效爲基礎的。製造業競爭的現代平臺需要與整個生產過程緊密聯繫的工廠管理人員。因此，工廠管理人員應該是生產過程中的技術人員，而且要能夠迎接來自各方面影響工廠整體績效的變化的挑戰。工業工程師必須遵循合適的工程原則進行改善設計，並選擇適當的工具進行評價。
但是工業工程師們卻經常沉迷於技術，他們的注意力變成了使用技術而不是解決實際問題。計算機屏幕周圍移動的小圖標很整齊，但是卻沒有影響力，一個工廠管理人員這樣說。模擬經常是獲得解決問題方法的途徑。
當你決定運用計算機模擬去評價一個新設計結果時，要有選擇性。先準備一份綜合所有變化的詳細的工藝流程圖。識別哪些循環時間和變量是已知的，哪些是估計的。如果估計量太多，你可能應該爲尋找更好的設計工作，而不是進行模擬評價。工藝流程單表明過程步驟、工序時間、產品組合和干擾因素有很大變動嗎?工藝過程中的變動真的重要嗎?如果答案是，那麼模擬可能是進行分析和設計的最佳工具。
9、工業工程師陷入了例行公事
當一個工廠管理員告訴我工業工程師的主要職責就是制定標準、工藝和物料清單時，我不認爲他意味着侮辱，但是事實卻是這樣。工業工程師接受了所有工程方面的訓練，應該承擔起改善生產過程的責任。制定標準和工藝是改善生產過程的基礎，然而，這些活動必須透過目標和反饋機制的設定、生產系統的再設計，甚至產品的再設計而提高到能夠實現重大改善的層次。
問問你自己，每天的工作內容是什麼?如果你能列出很多每天都相同的活動，你可能就是在例行公事。你應該在你的安排表上列出以下一些能夠使企業生產過程發生有價值變化的活動：如改善產品質量、降低成本、保證交貨期和安全等。
從體積最大或者價值最高的那些產品的全面價值分析開始，看看它將會引導你到哪裏。一般來講，加工步驟的消除、生產支援的減少(例如管理和維修)，以及產品的再設計都是全面價值分析的最終結果，生產過程的革命性變化也將因此而實現。
10、工業工程師做他們被告知的事而不是應該做的事
工業工程師要處理生產過程中許多功能領域的複雜事務。一個新制造單元的設計就包括製造人員、管理員、物料移動者、安全人員、物料控制、工會代表、顧客服務、品保人員、人力資源、工程、維修等等人員和部門。這些都是工業工程師廣泛的顧客，而所有的顧客都有他們自己的日程安排。
工業工程師們面臨一些很難實現的任務，他們要透過工作站設計、人事計劃、培訓計劃、物料控制計劃、生產能力計劃、意外事故計劃以及實施計劃取悅每一個人。因爲他們的設計方案是由公司價值而不是個人利益驅動的，所以工業工程師們應該站在最佳的位置引導改善設計的力量。工廠內變化的執行，需要強大的領導力。當處理重大的人事變化所產生的影響時，工業工程師必須確信遵循了改善設計中最基本的工程定律，因爲這些影響可能促進改善設計的實現，也有可能阻礙改善設計的實現。只有堅持告知每個人適當層次的細節資訊，確保考慮了改善設計的全部價值，並且必要地堅持自己的原則，確信你將能夠實施正確的變化。