2007年7月，在上海舉行的 PTC “精益環球研發，引領創新中國” PTC高層管理研討會上，我與相關媒體的記者一起，專訪了密歇根大學Jeffrey r教授。他是密歇根大學日本科技管理項目主任，密歇根大學精益製造項目的副主任，國際暢銷書《豐田汽車之道》的作者，最近出版了新書《豐田產品開發系統》。
記者：請介紹一下您研究豐田的歷程，並簡單介紹一下在此過程中出版的兩本書《豐田汽車之道》和《豐田產品開發系統》。
Jeffrey：我從82年開始就做了一個對美國和日本的汽車工業進行比較的項目。我研究了一些美國和日本的汽車工廠，發現在質量、設計等方面，日本企業，尤其是豐田公司確實要超過美國企業很多。豐田公司是其中一個非常好的例子，我認爲不僅汽車公司，而且所有行業的企業都值得向豐田學習。豐田是一個典型的學習型企業，它不斷地改善和提高自己，不斷地尋找新的可以改善的空間。豐田當時已經是一個非常大的汽車廠，那麼大的企業能夠持續不斷地改善，是很不容易的。
在研究的過程中，我出版了兩本書，第一本是《豐田汽車之道》，第二本是《豐田產品開發系統》。出版書的順序實際上與我在豐田公司研究的順序剛好相反，我一開始是專門研究豐田的產品開發，並且針對這個話題發表了不少論文，之後我覺得應該把豐田的成功之道進行總結，就寫了《豐田汽車之道》一書。後來，我的博士生James an配合我在做進一步考察研究的基礎上，對豐田的產品開發過程進行總結，出了第二書《豐田產品開發系統》。
實際上，在《豐田汽車之道》一書，有兩章涉及到產品開發的內容，一章是雷克薩斯汽車開發的故事，另外就是普銳斯混合動力汽車開發的故事。因此，《豐田汽車之道》不僅講了豐田的精益製造，也講了豐田的產品開發。
記者：企業是否要達到一定的規模才能實施精益產品開發？設定首席工程師的崗位，是否造成企業內部結構的調整？
Jeffrey：不論企業大小，都可以實施精益產品開發。老豐田創始公司的時候只有十幾個工程師，也任命了首席工程師。在日本，人們非常尊重知識，非常尊重經驗，他們對首席工程師是一種發自內心的尊敬，首席工程師非常權威。
要實施精益產品開發，的確要對公司結構進行一些改變。傳統的項目經理只關心流程的執行情況和預算，但對所研發的產品是不是能夠被市場所認同，是不是能夠成功，卻不怎麼關注。因此，這種開發方式不是很合理。當然，轉向精益產品開發需要一個過程，對於初創兩三年的公司，我不建議做這樣傷筋動骨的改組。我建議可以從一些簡單的項目嘗試精益產品開發的模式，減少浪費，提高效率。當企業積累一定的經驗之後，再做比較大的改變。
記者：除了豐田，其它企業是否也實施了精益產品開發？精益產品開發是否與企業文化，國家文化有一定關係？
Jeffrey：我主要研究豐田汽車的精益產品開發，因爲我覺得豐田有很多東西可以值得我研究。當然，也有一些其它公司在精益產品開發方面比較成功，例如蘋果公司、波音公司等。波音的主裝線，就像一個非常大的機場，過去波音是一架一架總裝飛機，現在也是用流水線方式作業，運用了精益的概念。追根溯源，波音從豐田學到了很多精益產品開發和精益製造的理念。
的確，豐田的成功是同日本企業的文化密不可分。日本企業中有一種終身工作的文化，承諾不會解僱員工。因此，員工不會因爲其它公司給高一點的工資待遇就跳槽，這是一種非常好的相互信任、相互承諾的文化。這種文化對於精益理念的實施是非常必要的，因爲不論是精益產品開發還是精益製造都需要做非常多的培訓，通常要持續的花上幾年時間。日本企業的員工學會了，基本上會在企業中工作到退休，他所創造的價值都會毫無保留地貢獻給公司。這種企業文化會不斷地薰陶每一位新員工。反觀美國公司，由於沒有這種終身工作的文化，工程師通常在一個企業工作的年限是3、4年，而3、4年的時間內對他進行培訓，等到他能比較深刻地理解精益的內涵時，已經跳槽離開了，這樣就難以形成一種有沉澱的文化。其實，早期的美國也不是這樣的。在我父輩的時候，即上個世紀的50、60年代，美國的工程師也有這樣一種長期工作的傳統，那時，IBM、克萊斯勒這樣的公司員工也不是隨便跳槽的，公司對員工也有長期僱用的承諾，所以員工都是把企業當成自己的家。而現在的美國，可能是因爲大家都有錢了，也都變得浮躁了，工作隨便跳來跳去，誰出價高就給誰工作，可以像買一瓶水一樣，去買賣人才。因此，美國企業失去了一些歷史上很好的東西。
當然，實施精益是有程度之分的，並不是說只有完全具備日本企業文化，才能實施精益。很多美國企業在具體的產品開發項目方面進行了一些改良，也能在一定程度上提高設計效率和產品質量。雖說您沒有達到豐田那麼高的水平，但依然透過實施精益產品開發獲得了很大價值。
記者：關於企業文化，是仁者見仁，智者見智。請您詮釋一下豐田的企業文化。
Jeffrey:《豐田汽車之道》的主題就是剖析豐田公司的企業文化。一個企業有好的文化，效率一定更高，產品一定更用以被客戶所接受。豐田文化中重要的一點，就是希望員工能夠真正地理解客戶。所以，豐田設計一輛車的時候，不是閉門造車，設計這輛的首席工程師會與銷售部門一起，一家一家走訪客戶，去詢問客戶的需求，然後再做決定。例如，豐田曾推出一款瞄準了年輕人的市場的車型，他們的目標不僅是要賺年輕人的錢，更爲重要的是要透過這些年輕人創造未來的客戶，使這些年輕人成爲豐田的忠誠的用戶。
過去，在美國市場，豐田給人的感覺是給老年人開的車，因此，豐田專門針對美國的市場設計了一款年輕有活力的一款新車。爲了貼近客戶，豐田會經常舉辦車友會的活動，讓擁有同款車型的車主聚在一起，請一些歌星、影星來參加，以吸引人氣。目前這款車已經到了第二代，爲了更加適合具體客戶的需求,第二代車的首席工程師就會去美國訪問很多車主，問他們目前這款車好在什麼地方，有什麼可以改進的地方，透過大量走訪用戶，決策下一款車型怎麼做。這個例子從三個方面對豐田企業文化略見一斑。第一，要有長期的計劃，豐田在這款車型上所反映出來的是一種長期投資，在年輕人身上進行長期投入，長期計劃；第二，就是充分與客戶溝通，豐田的首席工程師都會盡可能多地與用戶溝通；第三，堅持實際考察的方法，關於這一點在《豐田汽車之道》一書中有詳細的描述。
記者：目前，美國三大汽車公司現狀都不是很好，我想Jeffrey教授的書他們肯定讀過，但是仍沒有學到豐田之道，其中的關鍵原因是什麼？
Jeffrey：客觀來說，美國企業沒有步步自封。30年前美國公司就開始向日本公司學習了。從我來說，25年前，也就是1982年，我受美國汽車公司的委託到豐田公司進行學習，並完成了一個分析報告，美國的三大汽車廠，特別是通用汽車都是虛心接受的，比如說豐田的質量控制，比如說精益製造，員工參與等思想已被廣泛接受，並付諸實施，雖然沒有豐田做得那麼好，但也努力地去做了。通用汽車還跟豐田建立了一家合資企業，目的之一就是學習豐田。上海通用的流水線作業用到了很多這家合資企業的管理理念和方法，包括精益製造、包括標準化設計、流程設計。實際上都是從豐田借鑑過來的。
通用汽車在中國市場的表現是相當不錯的，在海外市場上這三大汽車公司的表現也相當不錯，他們的質量比以前有了非常大的提高。但爲什麼在美國市場會卻節節敗退呢？追根溯源還是商業原因，例如關於勞動保險的問題（與工會有關），涉及到勞工失業保險、退休保險和醫療保險等問題。30年前，豐田進入美國的時候，他們與員工籤勞動合同的方式與美國本土企業不一樣，一開始就建立公積金，每年拿一部分放到公積金中，企業出一部分錢，員工出一部分錢。等員工退休後，退休金就從公積金裏面出。而當時美國三大汽車企業的做法是退休後公司負責員工的養老金。當時美國公司都比較有錢，這麼做沒有問題，而如今，企業的現金流沒有以前那麼好了，退休金就變成了一個非常沉重的負擔。
因此，豐田公司進美國市場時就很有遠見，30年以前就把30年之後的事情就想清楚了，因此沒有陷入到美國企業的泥坑裏。退一步說爲什麼日本人有遠見？美國的那些CEO沒有遠見呢？不是說美國人真的很笨，主要還是公司體制，美國的上市公司的CEO是根據股票的表現而評估的，股票的表現就是看短期，不會看長期，更不會看30年以後。如果您現在的公司業績增長迅速您的CEO就得到提升，您就升上去，否則您就會淘掉。所以，這就是日本公司和美國公司的最大差別。這是由商業模式和公司體制所決定的。
記者：在實現精益的過程中，一個關鍵環節是供應商管理。請對比一下美國企業和日本企業在這方面的差異？於正在崛起的中國本土的汽車企業將如何去學習豐田之道？
Jeffrey：供應商管理的水平，從最差到好可分爲四個層次：
第一層次：選擇產品。建立一個標準，符合標準的產品就用，不符合要求就退回去，或者根據合同中的懲罰性條款進行處理。
第二層次：選擇供應商。這需要培訓供應商，檢視其內部流程，幫助其改善內部流程，以適應企業的需要。合格供應商可以給企業提供較高質量的產品。
第三個層次：發展供應商關係。要與供應商之間搞好合作關係，企業自己也要保持穩定的生產節拍。美國很多汽車廠自己的計劃一直在變，有時下了定單又取消，或者取消了之後馬上又要，訂單計劃變動頻繁。零部件供應商要適應這種變動，機牀就得一會兒開、一會兒關，或者工人處於不斷變動之中（人手不足，就去請一批過來，做完後，這批人又沒事可做，又要請他們走）。這樣，供應商就沒辦法安排好他們的生產計劃。因此，要做到第三層，主機廠就要確保自己的生產節拍相對穩定，按照計劃進行生產，供應商才能很好的進行配合。
第四個層次：精益合作。將精益產品開發和精益製造延伸到供應商，不僅是控制質量，還要幫助供應商改善流程，降低浪費。自己要省錢，也要幫供應商省錢。這樣，就可以用更低的成本，做成更高質量的產品。
這四個等級，一個等級比一個等級高。目前，大多數美國企業只做到了第一級。就是說自己有一套嚴格的標準，根據標準將不合格的產品退回去。所以，美國很多製造企業做不下去，可能有很多原因，一方面是美國工程師不穩定，跳槽太多，不像日本工程師，他們真正懂業務、懂技術，可以同供應商進行很好的溝通；另一方面，美國企業與供應商的合作沒有深入的文化交流，只是公事公辦。而優秀的日本公司已經做到了第四層。其結果是與供應商的供應批量大、價格便宜、質量好，因此，在競爭中美國企業處於劣勢。
中國的企業如果實施精益，我認爲：
首先，要像豐田公司一樣要有長期打算，至少要有30年的打算。現在的中國公司，因爲勞動力市場非常便宜，並且市場剛剛起來，車很好賣，很好賺錢，這種情況下，有很多人就會目光短淺，太重視短期利潤，不重視長期成長。
其次，要培養人才。對於優秀員工，要把他們當成企業未來的領導者進行培養，也就是有要讓優秀人才和企業共同成長的決心，使他們成長爲企業未來的領導者。
最後，要有自己的哲學。豐田公司有豐田之道，而中國汽車製造公司也應該有自己的哲學，有自己的道，要有公司從上到下都認同的，都能夠堅持的核心理念。
