一、博弈模型的量化分析
模型假設：爲簡化分析，我們將此博弈中涉及的主體簡化爲電商銷售商、實體銷售商、產品生產企業三個主體（以下簡稱爲電商、實體和生產者）。考慮到在實際經濟發展過程中，電商有着產生、發展、壯大、繁榮、衰退的變化過程。在模型中，我們透過區分電商與實體的數量比例的七種情形來進行簡化模擬。在我們的討論中，暫時只討論電商數量與實體數量變化的情形，而不考慮生產者數量變化。
（一）市場中實體與電商數量比爲n：1的情形
此種情況下，電商初興方起，市場上只有唯一一家電商，一部分市場被電商分割，衆多的實體既相互競爭，也與唯一的一家電商競爭，電商在整個博弈過程中處於被動局面，但由於銷售方式顯著不同，電商在網絡銷售中具備完全壟斷性，因此其一方面會提升自身優勢，穩住市場份額，另一方面在一定程度上開發新市場，擴大市場份額。在博弈過程中，實體會有兩種應對措施：一是實體擔心電商會佔領更多的市場份額，因此實體聯合，壓低價格，將電商擠出市場，此時電商可能會因實力弱小無力反抗。二是實體看出電商發展前景，會拿出部分資金研究電商發展潛力，有可能試水電商。生產商與實體仍繼續合作，針對一家電商的存在，生產商可能有兩種應對措施，一方面，爲了自身銷售渠道的拓寬，增加銷售量，並看好電商的發展前景，與電商進行親密合作；另一方面，認爲電商沒有發展前景，不會爲自身的銷售帶來更多利潤，也爲了防止電商銷售自己的商品，由於假貨的存在，對自身品牌造成影響，所以不與那家電商合作。這種情況下的博弈會產生兩種結果：第一種，實體佔有所有市場，繼續實體間的競爭。第二種，實體與電商並存，電商逐漸壯大。
（二）市場中實體與電商的數量（a：b）爲a>b>1的情形
實體與電商博弈的第二階段中，電商數量具有了很大的增長，所佔市場份額更大，二者競爭程度加大。在這個博弈過程中，實體在結合自身優劣勢的情況下，會有三種行爲選擇：一是實體店會保持自身優勢，仍做實體；二是一部分實體發現了電商的發展潛力，主動尋求與電商的合作；三是還有一部分實體店完全放棄實體經營，開始轉型電商。相對應的，電商實力不斷壯大，採取各種措施，加大投入，不斷創新發展模式，與實體爭奪市場份額，並在競爭的同時選擇性的與實體店進行合作。此時實體自願擡高從生產商的購貨價格，想透過與生產商合作切斷電商貨源，打壓電商。假如生產商選擇與實體合作，那麼實體店也許會與生產商合作完後，爲了獲得更大的私利，會用更高的價格將一部分貨源供給電商，從而獲得中間利潤。然而生產商有可能不會簡單的與實體店合作，它會縱觀各種因素，包括是實體與電商經營情況，發展狀況以及今後的市場佔領情況等等，爲了自身利潤最大化，有選擇的分配自己的供貨量。在這種情況下，實體與電商並存，電商因成本優勢所佔市場份額更多，實體的市場份額不斷減小，電商的博弈優勢不斷增大，二者在博弈中繼續發展。
（三）市場中實體與電商的數量爲a=b的情形
電商發展態勢迅猛，迅速擠佔市場，與實體抗衡，實體在逐漸惡劣的競爭環境中，經過優勝劣汰，只留下一部分能儲存自身優勢，留住市場份額的實體店，二者競爭處於膠着狀態。在這個博弈過程中，實體有三種應對措施：一部分基礎性較弱的實體店經受不住電商的衝擊，被淘汰出局；一部分基礎良好的企業仍在堅持，並尋求與電商的結合；還有一部分轉型爲具有成本優勢的電商。而電商發展態勢迅猛，迅速佔領半數市場，但它的一些問題如質量問題、信譽問題、售後服務問題等也逐漸暴露，需要放慢腳步，提升自身品質，在擁有相對競爭優勢的情況下，也在積極尋求與實體的結合。此時針對生產商，若電商與實體聯合可共同壓低供貨商價格，共同獲利；也可能電商不與實體合作，因爲和實體相比電商的成本更低，因而可拿出更多的錢給生產者，與生產者聯合，削弱實體實力。在這種情況下，一部分電商與實體已經結合，並取得可觀的收益，仍在堅持做實體的會受到衝擊但不會受到本質性的損害，而電商在佔領市場上仍具有優勢，並繼續發展。
（四）市場中實體與電商的數量爲1<a<b的.情形
電商佔了大部分市場份額，發展勢頭迅猛，實體的生存環境漸變惡劣，爲尋求利潤進而繼續與電商競爭。在這個博弈過程中，實體有三種應對措施：一般企業爲減少損失，保本撤出，全部轉型爲電商；一些品牌企業撤回部分資金，用於與電商的結合；還有一部分實體尋找電商不具備的特點，不斷提升自身品牌，注重用戶體驗式服務，進而反擊電商。電商仍不斷擴大自己的市場，搶佔更大的市場份額，不斷打壓實體，而在自身發展過程中，也在不斷地審視，提高服務質量，注重用戶滿意度。同時電商爲更大程度的滿足消費者需求和消費心理，仍在尋求與實體的結合。在電商發展勢頭很好的情況下需要充足貨源，而生產商也意識到實體店的銷量在不斷下降，所以尋求與電商合作將供貨向電商傾斜，電商也會趁此壓低供貨價格，電商獲利更多。在這種情況下，市場競爭激烈，電商放慢發展速度，實體進一步被削弱。
（五）市場中實體與電商的數量爲1：n的情形一
電商雖佔有絕對優勢，但實體仍佔有一部分市場份額，二者繼續博弈。在這個博弈過程中，實體爲求生存採取一系列措施，發揮自身優勢，例如：會員制度、與特定的幾家電商結合，謀求自身更大利益。電商積極尋求與這一家實體合作；同時由於電商衆多，電商之間競爭加劇，一部分電商在行業內求生存，會採取各種措施，謀求自身利益最大化，例如：拼價格、質量，尋求產品差異化等等。這個時候生產商會選擇與經營較好的電商合作，爲其提供更多的貨源。一家實體爲能獲得更多貨源，爲壯大自身，也許會主動擡高進貨價格，與電商爭奪貨源，生產商會在實體和電商之間做出選擇，爲了自身利益最大化從而去分配自己的貨源。在這種博弈情況下，一家實體店利用自身優勢在惡劣的競爭環境中又逐漸壯大起來。
（六）市場中實體與電商的數量爲1：n的情形二
電商內部競爭程度加大，獲利變少，而一家實體店市場廣，效益好，電商迫於壓力的同時，也意識到實體店盈利的空間和發展前景，一部分經營情況比較差的電商想轉作實體，這家實體爲了自身利益會抵制電商進入。在這個博弈過程中，實體會採取抵制和接納這兩種措施。在抵制的情況下，實體店會優化服務，使產品差異化，擴大實體店品牌知名度，採取更優惠的價格，搶佔市場，吸引顧客，發揮自身優勢，同時，實體會提前與生產商協商，制定合約，只能爲這一家實體供貨，不能爲新開實體店供貨，從而抵制電商轉做實體。在接納的情況下，實體店會接納一部分電商轉做實體，進行實體聯合。生產商意識到實體店在逐步壯大，並且此時的實體也有較強的議價能力，因此供貨商會降低供貨價格，提高對實體的供貨量，實體在對抗電商上也變的更有優勢。在內部競爭中有優勢的電商，由於自身效益好，會保持優勢，繼續做電商，同時爲擴大市場份額拓展銷售渠道，不斷創新銷售模式，尋找新的突破點。在內部競爭中佔劣勢的電商，想減少電商內部的競爭對自身造成的損失，想轉做實體，對於這一部分電商來說，在實體抵制時，進入實體的壁壘會加大，不僅面臨成本增加的阻力，而且很大一部分會面臨生產商帶來的壓力，很有可能面臨轉型不成功的風險。在實體接納時，它們有可能獲得新的盈利空間，從而更好地發展。在這種情況下，實體數量增多，電商數量相對減少，雙方在實力均有提升的情況下，利潤都得到提升。
（七）重返市場中實體與電商的數量爲1<a<b的情形（均衡）
實體爲了搶佔更大的市場，電商爲了抵制實體進一步的擴張，同時雙方都爲了獲取更大的利益，二者之間進行博弈。電商與實體合作較爲順利，一部分電商欲轉型做實體，當然也有實體轉型做電商，實體之間進行聯合抵制電商，電商也會聯合抵制實體，同時擡高了雙方的轉型難度。在這種情況下，電商進軍實體有壁壘，實體轉型電商有較高成本，不僅僅如此，二者之間也都發展到了較高水平，處於較穩定且市場飽和的狀態，加劇了兩者轉化的難度。電商與實體繼續穩固自己的市場，並實現電商與實體之間的合作。市場進入均衡狀態，二者在共存中齊步前進。在二者不斷提高自身能力並實現均衡的同時，生產商會逐漸趨於以一個統一的價格向雙方提供貨物，穩定獲利，只起到貨源的作用。
二、結論
在生產商對二者供貨數量與供貨價格不斷協調下，電商不會完全取代實體，實體也不能完全壓制住電商，二者之間相互轉化的行爲也將得到遏制。電商與實體爲在博弈反覆後實現合作和均衡。在未來的發展中，實體店的數量將會逐漸減少，但在體驗服務和個性化服務上優勢不斷加大。電子商務在不斷完善自身服務，的同時，不斷注重與實體店的結合，尋找消費者的完美體驗，達到資訊的全面共享。