導語：銷售管理人員作爲企業員工中相對獨立的一個羣體，有明顯的特點。下面是小編爲大家分享的銷售管理論文相關內容，歡迎大家前來了解。
【摘 要】銷售是企業實現價值的唯一途徑，企業的各項生產經營活動所創造的價值，只有透過銷售，才能實現市場價值。如果不能有效地銷售產品和服務，就難以爲下一個生產經營循環籌集足夠的資金，企業將無法生存。因此銷售是企業生存和發展的關鍵環節，所以對銷售管理進行研究具有很大的現實意義。本文透過重點分析銷售管理過程中人員的激勵和銷售績效的評估，最後就國內企業銷售管理的現狀做一簡要分析，並提出相關對策，以期對企業的銷售管理有所借鑑和啓發。
【關鍵詞】銷售管理;對策;人員激勵;績效評估
一、國內企業銷售管理的現狀及存在的問題分析
(一)銷售績效考覈目標不明確
績效考覈其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，但是如果運用不好則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。例如由於評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由於反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。還有比如各銷售單位的實際情況不同導致績效發放有差別時，部分銷售管理人員的積極性就受到一定的打擊，比如因地區差異、隊伍基礎等引發的績效差異;以及考覈只看數據，不考慮銷售管理人員的綜合素質和自身工作努力、積極性等因素，使基層在工作中只注重短期效益，沒有長期發展的思路。
(二)激勵政策目光短淺
目前大多數企業對銷售管理人員的激勵政策都傾向於短期激勵。激勵機制的缺陷導致目前市場上銷售人才流動頻繁，對企業的忠誠度較低。
1.金錢激勵爲主忽視內在激勵。
對於銷售管理人員，大多數企業採取的是現金報酬計劃，一般爲：基薪+補貼+以銷售額爲業績的風險工資+獎金。企業更多的是以高額的獎金來激勵銷售管理人員。這種缺少內在薪酬的高額現金報酬計劃可以吸引人才，但卻留不住人才。原因是高素質的人才既重視現金報酬，又重視個人發展、成就感等內在薪酬。
2.不健全的年薪制。
對銷售管理人員來說，年薪制是一種比較好的激勵機制，但一定要和長期激勵機制結合才能克服追求短期利益的機會主義行爲，產生理想的'激勵效果。而目前我國企業實行的年薪制在實際操作時一般是先定一個總額，然後再進行切割，通常是一半爲基薪，一半爲基於銷售業績的風險收入，這種激勵機制雖然將收入與業績掛起鉤來，但它更強調的是銷售量指標，這會使得銷售管理人員更注重短期行爲，缺點是顯而易見的。爲了提高自己的銷量，銷售人員會向經銷商承諾一些無法實現的條件，引發銷售渠道的衝突，影響公司的形象和整體銷售計劃。
(三)未給銷售人員規劃廣泛的職業生涯
職業生涯是一個人在一生中所佔據的一連串不同職位而構成的一個連續的終身的過程。它是從參加工作開始依次從事的所有工作活動與經歷按年順序串接組成的全過程。由於企業對銷售類員工業績評價只注重當前效益，使得銷售類員工流動性強，再加上有些銷售類員工只是把銷售這一工作作爲人生的一個過度，這些都使得企業在員工的職業發展通道上很少花時間進行規劃指導。
二、對銷售管理人員的激勵以及銷售績效考覈的建議
(一)對銷售管理人員的激勵建議
1. 實行全面薪酬戰略。
激勵是管理的核心，目的就是要提高員工的滿意度，調整員工的行爲，使員工的行爲和企業的要求儘可能吻合，使員工在實現個人價值的同時也實現企業的目標。由於人的需求是多方面的，因此企業員工的激勵機制也應該是一個全方位的系統工程。而銷售管理人員是企業的一份子且在企業中處於非常重要的地位。因此，對銷售管理人員應實行全面薪酬戰略：即滿足和提高銷售管理人員的內在薪酬，增強他們對工作本身的興趣並提高其忠誠度;同時，透過評價銷售管理人員的業績，確定銷售管理人員的風險收入，並與延期支付與獎金結合起來，從而使個人的利益和企業的長遠發展緊密聯繫在一起。這樣，內外兩方面共同作用就能更好地調動銷售管理人員的工作積極性，有效激勵他們爲企業的發展竭盡所能。
全面薪酬戰略是根據組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，着眼於可能影響企業績效的薪酬的方方面面，最大限度地發揮薪酬對於組織戰略的支援功效。全面薪酬戰略將公司支付給員工的薪酬分爲外在和內在兩大類。外在薪酬主要指爲員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支。內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度，培訓的機會，具有吸引力的公司文化，良好的人際關係，相互配合的工作環境等。
2. 建立有效的職業生涯規劃機制。
建立有效的職業生涯規劃機制，爲核心員工創造良好的成長空間，職業生涯意味着向上的動作和個人抱負的實現，職業生涯規劃與員工個人的發展至關重要，企業應該幫助員工做好這一規劃，使個人的職業發展與企業的發展相匹配，在此基礎上實現企業員工的職業理想。有效的職業生涯發展規劃是企業留住優秀人才的重要手段，有利於強化核心員工對企業的歸屬感和忠誠度。企業應根據自身的實際情況，關注核心員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工制定職業生涯目標，並制定具體的行動計劃和措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心。
(二)對銷售績效考覈的建議
1.熟知銷售管理人員的崗位特點。
銷售管理人員作爲企業員工中相對獨立的一個羣體，有明顯的特點。工作時間自由，獨立進行團隊管理的時間多。工作績效可以用具體成果顯示出來。工作業績的不穩定性。對工作的安定性需求不大。銷售管理人員的管理具有鬆散管理的特性，希望工作制度富於彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。銷售管理人員日常工作行爲必須用科學有效的業績考覈制度來約束才能得到規範。銷售管理人員獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監督銷售管理人員的行爲，銷售管理人員的工作績效在很大程度上取決於銷售管理人員願意怎樣付出勞動和鑽研銷售，我們很難用公式化的硬性規定來約束銷售管理人員的行爲，只有用科學有效的績效考覈制度能真正規範銷售管理人員的行爲，使銷售管理人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。 2.銷售管理人員績效考覈的目標。
績效考覈需要目標。銷售管理人員績效考覈主要包括以下幾個方面。第一，工作業績考覈。工作業績的考覈是考覈的核心，既要考覈量的方面，即完成工作的數量，也要考覈質的方面，即完成工作的質量，還要考覈其在工作中的自我改進和提高的程度，如年度增長率;第二，能力考覈。能力考覈是對銷售管理人員從事工作的能力進行的考覈，一般來說，能力的內容包括理解能力、業務能力、協調能力等方面;第三，工作態度考覈，工作態度包括工作積極性、工作熱情、責任感等。
3. 定性考覈與定量考覈相結合。
銷售管理人員的個人學習、綜合素質、執行力和羣衆滿意度等方面的考覈難以量化，故採用定性考覈的方式。績效考覈中定性考覈會影響到任職留存問題，但不計入考覈分數的計算。業務指標、管理指標考覈採取量化評價形式，這也便於管理人員在自評的基礎上對考覈過程進行監督，有利於保證考覈的公正性和透明性。
4.明確評價方案的實施主體和責任人。
考覈方案對各項考覈的實施主體和責任人作了明確規定。如規定由總經理室負責方案的解釋;數據提取以各分公司財務出具的爲標準;人力資源部負責定性考覈等。各項考覈主體明確，責任落實到崗，工作分配到人，有利於科學、高效地完成各項考覈任務。對於績效考覈對象來說，就考覈中的疑問，可以向相關負責人及時反饋;對於上級部門來說，如果考覈中出現了舞弊行爲，也便於追究相關責任人的責任。
三、對我國企業銷售管理相關的其他對策建議
(一)要注意對客戶關係的管理
目前競爭激烈並且在產品不容易差異化，如果昱客戶有更多情感聯繫時，那會產生更大的影響;關係管理是超出對商品本身價值的主客觀評價之上的客戶對產品的堅持和忠誠。在個人關係起作用，或者客戶因惰性而習慣於與同一商家交易時，關係顯得特別重要。在當前激烈的市場競爭中，產品和品牌差異化很難實現並長期保持，使得關係價值具有了前所未有的重要性。這是目前各商家競相建立客戶關係管理的動因，一線的銷售人員要學會這點。
(二)對於銷售人員解聘要注意的問題
在人員解聘以前，主管應分析銷售人員長期低績效的原因，尋找解決辦法。能透過培訓等提高能力，透過激勵激發潛力的銷售人員，應儘量予以保留，給予更多的時間和工作支援。在各種旨在提高績效的努力均無效的情況下，銷售組織應提供明確的長期低績效且挽救無效的證據，解聘低績效人員。