扼殺企業的營銷誤區

在醫學界，青年醫生要透過短期實習和住院實習反覆運用課堂上學到的知識，直至熟練爲止。要想具備行醫資格，還須透過執照和證書考覈才行。可惜，營銷領域卻不是這樣。　　很多營銷經理幾乎沒有受過任何的正規訓練。因此，他們的“病人”（產品）經常遭殃也就不足爲奇。他們往往在不知不覺中扼殺了產品、品牌，甚至整間公司。我們出了以下十條症狀：　　1.經理僅靠個人判斷做出重要的營銷決策，或者運用這種轉彎抹角的推理方式：“去年我們就是這麼幹的……”。　　2.公司把對競爭形勢的作爲抓住機遇的指南。　　3.最高管理層追求短期營銷成果，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。　　4.整個公司結構存在缺陷，使經理們推出的營銷計劃根本不是滿足顧客實際需求、解決其實際的真正方案。　　5.公司選拔營銷經理時，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創意”、“令人激動”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷計劃。　　6.營銷計劃嚴重地，或完全地依賴於那些自殺性的市場調查，包括世界上最靠不住、最無效的調研，如重點顧客羣、市場分區電話調研以及評估顧客滿意度的冗長信函調查等。　　7.在制定營銷決策及相應的營銷調研過程中只考慮五個、甚至更少的決策項：五個以內的營銷目標、定位、廣告策劃、定價標準、傳媒開銷、產品／包裝規格等。　　8.對於營銷決策項要麼沒有進行認真分析，要麼在分析時片面強調消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。　　9.對整體營銷計劃及其組成部分，如廣告等，沒有明確具體的目標。在執行過程中也沒有將來用以評估目標實現情況的衡量體系。　　10.營銷總監不瞭解、也無意瞭解生產成本和職權範圍外的其它成本，因而對營銷計劃的投資回報率心中無數。　　一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。但若有五條以上這些症狀，就差不多無藥可醫了。這種營銷簡直是自尋死路。如此糟糕的計劃還不如沒有，因爲那些經理自以爲其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運作。　　據我們估計，每七分鐘就有一個這樣的計劃化爲泡影。如果你相信下列營銷觀，你制定的計劃就只會在失敗的帳單上再添一筆。　　營銷誤區　　觀察對手的所做所爲是捕捉營銷機會的捷徑。　　爲什麼經理們會覺得，競爭對手對自己瞭如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。當對方是大時，這種想法更佔上風。　　General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發過一種巧克力味的 Kool-Aid（編者譯：酷愛牌）飲料。由於不太相信自己的調研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產品投放三個試點市場。　　與此同時，雀巢（Nestle）也獨立開發出了自己的巧克力飲料，並領先通用食品幾個月開始市場試銷。當雀巢管理層發現通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。如果通用認爲該產品沒有前景，就不會試投市場。所以我們應縮短試產期，儘早將產品推向全國，爭取成爲市場領先者。”　　然而，雀巢卻因此造成嚴重虧損。如果它當初有信心完成試產調研，其損失就會小得多。瞭解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的'。　　市場份額決定盈利。企業須永遠爭做市場領先者　　從七十年代末到八十年代結束，哈佛商學院（Harvard Business School）的一個發現徹底改變了企業的經營方式，即在許多行業、公司和經營單位中，市場份額對盈利起着強有力的積極作用。還發現，市場領先者的取得回報率比第五位以後的公司高三倍。　　波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進一步，將這一發現演變成當今十分著名的“經驗曲線”，進而向全球推廣。這一發現的產生、傳播和導致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味着一好百好。　　但經驗曲線裏也隱含着一種不祥的衍生品：企業可以“買”到市場份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人爲地建立起市場份額優勢。據說，這樣也就能相應形成規模，獲得高投資回報率。　　今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關係已不那麼有把握了。兩者成正比這一點沒什麼異議，但這種關係的程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據表明，如果在分析市場時拋開有關這兩者的種種誤解，就會發現市場份額與贏利率之間的關係比人們原先發現的要小得多。　　這時又冒出了一個新的學派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關係，那麼這種關係就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。它認爲，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優勢。　　這個主張並非不合邏輯，也不是無法證實。因此，爭論仍要持續下去。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業中，我們都可看到許多企業拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。　　爲證實我們的觀點，請看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監Roger Enrico（羅傑）在接受《財富》（Fortune）雜誌採訪時，談及他所摯愛的行業時所說的一番話：“80年代，軟飲料行業盲目追逐市場份額。這種爲搶佔市場而不惜利潤的行爲，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此到90年代你就會看到，企業將更注重卓越經營和成本控制。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續贏利的尺度。’1992年，我們在美國的銷量僅次於可口可樂，位居第二。但在國內市場的利潤卻有望升至第一。”　　總之，市場份額既非國王，亦非王后，也許不過是個宮廷小丑罷了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導企業走向衰落。至關重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。