戰略型企業併購及其決策過程研究

摘要：在全球第五次併購浪潮和中國加進WTO背景下，本文基於對戰略型企業併購的分析，將戰略型企業併購看作一項重要決策，給出了戰略型企業併購的決策分析框架，將其劃分爲四個階段六個步驟，每步驟均伴隨反饋的過程，以指導戰略型企業併購理論研究和企業併購實踐。　　關鍵詞：戰略決策；企業併購；戰略併購
　　目前國際上正在發生的前所未有的第五次併購浪潮以橫向重組爲主，併購的動因與20世紀80年代的併購浪潮有明顯的不同，被以爲是戰略驅動型的（Driven by strategic forces）企業併購。在我國已正式加進WTO的新形勢下，企業發展與併購間的競爭越來越多的需要戰略的指導，併購作爲企業發展與競爭的重要手段理所當然地納進企業戰略治理體系。國際上正在發生的企業併購呈現明顯的戰略型特性，我國現階段的併購則呈現較弱的戰略驅動型特性，併購實踐普遍缺乏戰略指導，併購陷進盲目追求資本規模“低本錢”擴張的誤區，忽視核心競爭能力在企業併購中的作用和地位，不利於企業核心競爭能力和企業持續競爭上風的`獲得。針對這種情況，如何熟悉戰略型企業併購的本質特徵，建立分析框架以及研究其分析過程，是亟待研究解決的題目，也正是本文研究的主旨所在。
　　一、戰略型企業併購
　　戰略型企業併購，是企業出於自身戰略發展的需要而採取的併購行爲，是20世紀90年代中期以來新一輪併購浪潮的明顯特徵。吳清烈等在其《企業戰略併購決策的資訊結構與支援框架》一文中提到戰略併購決策具有戰略驅動性、多主體性、系統關聯性、過程動態性、不確定性及決策劣結構性特點，卻沒有對戰略併購進行更深進系統的分析，下面將試圖綜合考慮戰略型企業併購的複雜性，以支援戰略併購的分析框架與過程研究，指導國內企業併購實踐活動。
　　1． 以企業發展戰略爲基礎。
　　以企業發展戰略爲基礎，誇大爲發展戰略所確定的核心業務服務。戰略型企業併購透過進步核心業務的競爭上風來增加企業價值。固然戰略型企業併購與財務性企業併購的終極目的都是增加企業的價值，但財務性企業併購不在乎是否有利於企業核心業務的競爭力。戰略型企業併購是基於一項戰略計劃的實現，來贏得核心業務的市場競爭上風的。戰略型企業併購使得企業併購活動由多元化返回核心業務，併購後企業專業化程度更強。全球範圍內企業併購的結果是形成了擁有核心的競爭力，在世界範圍內具有專業化壟斷地位的跨國公司，這與20世紀60~70年代以多元化爲目的的併購相比，有着更鮮明的特點。
　　2． 動機在於尋找戰略上風。
　　在第四次併購浪潮中的部分併購，起因於對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業在投資商的鼓動下以融資方式併購其他企業，在完成併購後將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次併購浪潮中，企業併購的動機主要在於尋求戰略上風，而不僅僅是出於短期獲利動機。很多併購案例交易雙方出於戰略考慮而尋求上風互補，共同應對來自各方面的挑戰。專門研究企業併購的約翰奧爾森指出：“90年代的聯合是以完全不同的心理狀態爲基礎的。現在的題目是爭取市場上的戰略上風，推動80年代生意人的急功近利在這裏不起作用。”
　　3． 誇大進步企業核心競爭力。
　　一般而言，企業構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發展構建企業核心競爭力；二是併購某些具有專長的企業，或與擁有互補上風的企業建立戰略同盟。與自我發展構建企業核心競爭力相比，企業併購具有時效快、可得性和低本錢等特點。儘管完成從搜尋具有某種資源和知識的併購對象到構建核心競爭力的過程需要一定時間，但這比透過自我發展要快得多；對於那種企業需要的某種知識和資源專屬於某一企業的情況，併購就成爲企業獲得這種知識和資源的唯一途徑；透過併購構建核心競爭力的低本錢性主要體現在從事收購的企業有時比目標企業更知道它擁有的某項資產的實際價值。