導語：人格的完善是“本”，財富的確立是“末”。以下小編爲大家介紹採礦工程師論文文章，歡迎大家閱讀參考!
一、我國房地產民營企業薪酬管理問題與分析
1．薪酬考覈體系不科學。現有薪酬考覈體系的公平性遭到多數員工的質疑。員工認爲薪酬考覈過程流於形式化，績效考覈沒能發揮其應有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據調查，很多員工都認爲公司現有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績效考覈結果的分析也只是形式化，沒有真正做到公平、公正。所以，薪酬考覈體系建立時，應該細分工種，明確分工，不同的級別給予不同的工作待遇。
2．薪酬績效激勵體制不健全。全面薪酬績效激勵機制在我國房地產民營企業中還沒有得到廣泛應用，尤其是浮動比例標準的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績效考覈指標與考覈週期的設定不符合企業的發展需要，薪酬激勵帶有很強的隨機性，很難得到員工的認同。績效考覈指標也難以收集，而無法對員工績效進行準確的衡量。房地產行業的特點是項目運作，而項目運作開發的建設週期長、地域跨度廣，有時也會多項目交叉運作，運營模式相對複雜。而且項目建設週期與企業會計覈算週期不一致，造成了員工績效覈算的困難。如果房地產項目策劃失敗，則更難量化考評員工績效，所以房地產業至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵機制。而全面薪酬績效激勵體制的建立與完善卻是當前房地產民營企業績效管理與改革的方向與重點。
3．管理沒有與企業經濟效益掛鉤。據調查，部分房地產開發企業尚未認識到薪酬管理在企業人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調整不科學。調薪沒有固定標準，仍然採取人人都漲和主觀調薪的辦法，員工績效獎金與個人績效脫鉤，而且也沒有與企業的經濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發員工的積極性，甚至會造成“人浮於事”的亂局。然而，現代經濟的發展要求企業的薪酬管理與企業的綜合效益相掛鉤以適應社會需求。
4．缺乏非經濟性報酬。社會的進步促使人們對於薪酬的多樣性有了更高的要求，經濟性報酬與非經濟性報酬的有效結合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經濟性報酬是指員工對工作及其工作環境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰性和責任感及成就感、良好的工作環境、輕鬆愉悅的工作氛圍、員工個人價值的實現等〔1〕。但是房地產民營企業原有的薪資體系卻忽視了非經濟報酬對不同層次員工需求的滿足程度，使得企業人員流失現象嚴重，尤其是中高層人員的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產企業已然認識到薪酬管理對於人才吸引與保持的重要作用，但是由於薪酬管理人才的缺乏，先進的薪酬理論不能轉化爲適合公司執行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業能力有限，專業素質高，以及缺乏薪酬管理方面的專業技術，使得民營房地產企業在面對新的經濟環境形勢和工作要求時無法適從。
6．企業文化建設不足。我國民營房地產企業的管理層多受傳統思想的影響，認爲工資薪酬僅是生產結果的分配，而不是生產性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現象導致工資水平並不能確切地反映勞動力供求，從而影響人力資源的有序流動，而無法進行優化配置。不僅如此，房地產民營企業尚未形成一種有利於員工和企業發展的現代薪酬理念和制度的企業文化，使得員工沒有歸屬感，員工對企業的依存度降低，人員流失現象嚴重。從以上分析可以看出，我國多數房地產民營企業仍實行着傳統的薪酬管理體系，依然依據既定的績效指標進行業績考覈，注重短期效益，優待銷售、公關等貢獻大的崗位，而忽視企業文化等內在因素的長期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙着企業的進一步發展。爲適應市場經濟的發展要求，應積極對薪酬管理體系進行改革。
二、我國房地產民營企業薪酬管理體系創新的對策
(一)加強人力資源開發
21世紀，企業競爭的焦點在於“人才的競爭”。因此，對於任何企業，無論是處於哪個行業，只有高素質的專業人才能全面瞭解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進而擁有一批忠實、穩定的顧客羣，從而進一步提高企業的核心競爭力。故而，對房地產民營企業人力資源開發管理的監督與管理就顯得尤爲重要。其核心就是培育具有高素質的專業人才，以最大限度實現業主價值。第一，塑造和培育企業家素質。透過市場競爭建立健全企業家的優選機制，加強監督與約束;完善企業制度，充分發揮董事會、監事會等職能機構的作用;建立扁平式的組織結構，加強、促進上下級之間的溝通;營造行業文化環境，爲企業家的健康發展提供優良土壤。第二，提高監理人員素質。相關部門應加大對監理人員資格的審查力度，並建立科學的監理人員教育體系，在條件允許的大專院校設定監理專業，使未來的監理人員能夠經過系統的學習，提高監理工程師的准入標準，更新豐富相關的考試內容。第三，加大員工的培訓力度。建立有效的員工培訓激勵機制，使員工自覺、自願地提升自身素質，且有針對性地設定員工培訓內容，同時重點抓好總監培訓與團隊培訓工作，以促使在企業內部全方位、全過程地提升員工專業技能與綜合素質。
(二)加強企業薪酬體系管理的創新
1．思想觀念的創新。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時，應注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴展到企業管理的各個方面，並與企業的價值觀念和組織觀念相適應，與企業經營戰略相輔相成。站在薪酬戰略的高度，將其列爲人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務支出。而如何有效利用這種投資，使得企業資源優化重組，發揮出其最大潛能，纔是企業真正應該關注和投入心血的問題。我國房地產民營企業在進行薪酬管理改革時，要特別注意改革階段時遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時，房地產民營企業應對員工進行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對等的內部公平理念。
2．管理理念的創新。
(1)“雙木桶理論”的引進。“雙木桶理論”將本企業與標杆企業比喻成兩隻木桶，其中一隻木桶代表行業內的頂尖企業，另一隻木桶則代表了本企業，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響着企業的整體水平。與標杆企業相比較，找出本企業的短板，透過學習標杆企業相同位置的“擋板”來填補自己的“短板”。在進行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應用，使企業能更有效提高自身競爭力。
(2)薪酬公平化的新思想。“可比性價值”的理念深化了企業薪酬管理的內涵。我國民營房地產企業將“可比性價值”融入公平付薪理論時，應首先確立公平的薪酬基礎。薪酬公平性應針對相似職位的績效評價，這樣才具有橫向可比性，企業更能靈活地進行薪酬管理，並且在執行企業薪酬管理制度時也更具有可操作性。
(3)貫徹“以人爲本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人羣或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人羣，在脫離了溫飽線時，非經濟性報酬更能起到激勵作用，因爲他們會更多地考慮今後能否晉升以及晉升的空間大小、自我價值是否得以實現、職稱和頭銜是否授予、創新時是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當的授權。而對於在惡劣的環境中進行高危作業的工作人員來說，最爲關心的就是是否能確保人身安全，勞動保護條款的設立就更爲迫切。因此，作業環境的改善、崗位津貼的'增加、勞動保護條款的有效實施才能真正安撫這些工作人員。
3．薪酬制度結構的創新。
(1)績點薪酬制。績點薪酬制是根據每位員工的職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，根據公司業績確定基本薪酬率，兩者相乘即爲每位員工每月的貨幣薪酬。透過這樣的方法，可以迅速實現企業內部的調整，同時可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，並在這個過程中，不斷地提高技能，爲企業的發展創造更大的價值和利潤。
(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有的數量較多的工資級別跨度範圍，消除工作之間的等級差別，引導員工重視個人技能的提高，利於職位的輪換和企業整體業績的提升。設計時應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動範圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來講，高新技術企業更適合採用寬帶薪酬模式，房地產民營企業可以參考制定寬帶薪酬制度。
(3)長期激勵的薪酬計劃。我國房地產民營企業應制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時期內引導企業高層管理人員和高新技術人才自覺地關心企業的長遠利益，而不僅僅是一時一事。目前，一些規模較大的房地產民營企業多實行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權等類型的長期激勵薪酬計劃。
(三)建立專業的薪酬管理機構
薪酬管理制度的制定需要隨着企業的性質、發展階段以及規模的不同而對企業薪酬的內容和結構進行相應改變，工作繁瑣、複雜，人員、設施配備不到位，實施起來困難重重。爲了保證薪酬管理制度深化改革的順利實施，我國民營房地產企業應爲其提供強有力的組織保障，建立健全薪酬管理領導班子、績效評審小組以及作業人員隊伍。薪酬管理改革機構由人力資源部進行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達到薪酬的合理配置。爲保證薪酬分配的公平性，小組人員應保持獨立性，同時應具備豐富的企業管理知識和財務管理知識，不僅能站在企業整體的高度制定出符合企業發展戰略的薪酬分配製度，又能滿足多數員工的現實需求且避免增加人力成本。
(四)對薪酬管理進行適當的控制
企業要爲付出勞動的員工提供勞務報酬，但是受資金流的限制，企業不能無限制地爲員工提供薪資報酬，要考慮應付職工薪酬的增長必須在企業的資金流限制之內。同時要嚴格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務合同，比如對於領取年薪的高層管理人員來說，更宜採用預支的形式發放薪酬。
三、結語
房地產民營企業正處於薪酬管理創新之時，應將業績考覈作爲改革的突破口，重點關注員工這一關鍵因素，有效實施薪酬目標管理。而薪酬管理實際上就是內部公平性、外部競爭性、績效相關性、人力激勵性、企業承受性、運作合理性、實際可行性、實施靈活性、因時適應性、戰略規劃性等要素的組合運用。企業應根據自身發展特點，立足長遠發展目標，建立適宜的薪酬管理制度，爲企業的長足發展打牢基石。