第一步：對新工作環境的熟悉及與員工的相互認識。
第二步：在對酒店的客源結構和管理模式基本瞭解了之後，初步建立與員工之間，與部門之間的良好合作關係。
第三步：改革部門陋習，加強規範化管理和程序化操作的培訓，以期達到服務質量明顯提高的要求。
至於前面兩點，已在不斷與員工和中層管理人員的交流中，以及對本部各崗位服務程序的觀察中得到了足夠多需要掌握的資訊。
關鍵的第三步，應該是5日的第一次部門會議後就開始了，由於會務及茶坊只是代管，在此暫且不議，透過這次掛職和服務的在崗培訓，客房的清掃員獨立操作能力和禮節禮貌有了一定的進步，以前她們是四個甚至五個服務員都擠在一間房裏做衛生，還有就是是敢開口說普通話了，（由於年齡偏大，怕人笑話，剛來時她們寧願不說話也不敢講普通話）。
客房主管工作勤勤墾懇，任勞任怨，很有表率作用，如果再具有點大局觀，更加註重團隊和團結，憑其過硬的素質將十分有利於客房部工作的開展。
前廳接待員的整體素質還是比較高的，但受地域條件限制，接待面很窄，應付目前的接待工作是沒有問題，一旦客源轉型或服務質量的提高就需要更加全面的業務技能了。
前廳主管業務技能熟練，有處理突發客情的經驗和良好的人際關係，但在總檯限制了自由的性格特點，人盡其才，在現階段營銷部還處於停滯的狀況下，可以考慮讓她到那裏發揮才能。
整個部門而言，絕大部分人是在觀望，由於老員工較多，年齡偏大，本地人佔多數，普遍還是很在乎這份工作機會，只要是循序漸進的推進整改，然後不斷的補充新鮮血液，客房的工作還是能夠平穩過渡的，極個別有其他門路或由於漸失晉升機會的員工，更注重經濟效益和個人收入，如果在薪酬方面沒有達到預期，混日子的人肯定還會增加，缺乏危機感，也敢對新的規章制度置若惘聞，無動於衷，甚至產生牴觸情緒，這種以點帶面的行爲或許會嚴重阻礙服務水準的整體提升。
對酒店其他事務的一點建議和看法
一：目標要明確
比如酒店的硬件要進行怎樣的升級和改造，軟件又要達到幾星級標準，我認爲都該給所有員工一個知情權，除能瞭解管理者的最終意圖，也可以激發廣大職工向上的潛能，形成一個共同的，具體的奮鬥目標。而不僅僅只是管理職能的轉化而已。
二：週會制度
每天的工作日誌本來是件很好的事，但不知何故被取消了，在管理職能變更後，繼續沿用舊的管理及執行模式，還有一支老班子。其實開會，尤其是週會相當重要，新老交替，需要相互瞭解，一線需要資訊暢通，管理者需要工作彙報，決策需要彙總掌控，要消除新老班子的互相戒備，需要不斷的交流才能溝通，最後才能形成共鳴。達到通力合作的工作態度。週會就是提出問題，解決問題和討論問題最好的平臺。透過面對面的上傳下達，既解決了問題，也增進了同事和部門之間的瞭解和理解，也融洽了上下級關係。
在現階段其實最迷惘的還是普通員工，他們的工作熱情和積極性完全依賴於管理者的`信心，如果我們都是充滿樂觀的態度爲員工去答或解疑的話，勢必更能調動員工的主人翁意識。
可惜目前爲止，真正的管理層以上的工作會議都沒有開過，部門與老總之間成了單線聯繫，那麼能不說的就慢慢不想說了，但大會不開，就容易開小會 ,就而就之開始拉幫結派，漸失團結，部門之間的工作對接失去了樂趣而顯得蒼白，很容易造成資訊的流失和準確，貽誤工作效益甚至帶來更多的工作失誤，造成服務質量的下滑。
三：分工明確，各司其職
首先在管理層的構成上有值得商榷的地方，一是權力的過於重疊和交叉，按照酒店的客源結構應該被分成物管，後勤和經營這三快，各有一個副總在具體負責本部的日常工作，本來這三方是個協作的關係，而不是相互制約和監管的工作關係。這樣只能給具體的管理工作帶來混亂而不是進步，最讓人頭疼的是我該聽誰的呢？還有副總是否兼部門經理至少弊病有二，一是集權過重，自身工作難度增加，二是其部門降低了應有的權力，下屬工作難度相應加大。
二是管理層的崗位過於龐大，比如工程部就一個員工，卻同樣有主管和經理。雖然擁有衆多的管理人員，但在權力的實施過程中，卻經常權力竄崗，某些部門負責人完全成了質檢員，喜歡到其它部門指導工作，還有就是大小事都往上捅，未必老總一點一滴都都需要知道嗎？
三是管理體制缺乏計劃和規劃，特別是現在政策的朝令夕該使工作很被動，資訊不暢達也是由於缺乏酒店中樞（營銷）的建立。缺乏部門之間資訊串聯關係的建立，所以才形成人多，崗多，活多，瞎忙和忙瞎，工作效益極低。
內部工作進展緩慢，營銷還在吃老本，被動等和靠老關係，一旦賈總脫節，客戶流失會更嚴重，
城市酒店與旅遊酒店還是有本質的區別，我的困難在於資訊支援不夠，比如上次潮州政府的會務我就一點也不知情，就是通知會務由周琴主持工作也是在當天下午了。還有就是設施的維護和維修很脫節，即便是前廳的夜審也達不到統計的要求。