作爲中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華爲總裁任正非已經成爲中國本土企業家競相學習的標杆。任正非的經營管理思想已經爲華爲20年來的經營管理實踐所證明。
內容簡介
本書第一次以“管理日誌”的形式，全面梳理、總結了任正非的經營管理思想，以國際視野對任正非的經營實踐進行分析、評述，回顧了任正非在華爲發展的每個關鍵時期所發表的觀點及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，並針對其他企業給出了具有實戰意義的“行動指南”。
作者簡介
程東昇，就職於國內著名財經報紙——《21世紀經濟報道》;南方都市報深圳智庫特聘專家，深商研究會成員。具有近10年的媒體工作經歷。持續追蹤、研究華爲，被業內稱爲華爲研究專家。先後出版有《華爲真相》、《華爲經營管理智慧》、《任正非談國際化經營》，本書是他的第四本華爲研究成果。陳海燕，就職於《佛山日報》，南方民營經濟研究中心特約研究員。
內容精選-管理知識
沒有夕陽產業，只有夕陽企業;
時刻與社會主流價值觀保持一致，這不單單是商人角色的需要，更是一個企業、一個人生存技巧和處世原則。
人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對於有志者來說，永遠都有機會，任何‘時間晚了’的悲嘆，都是無爲的自我解嘲。
理想要遠大，行動要具體，任何遠大而崇高的目標都是由點滴行動來實現的。做企業首先要擡頭看路，看清楚方向，看得長遠一些;同時，又要低頭看腳下，踏踏實實做事情，一點點積累財富，一點點實現夢想。
千萬不要忽視員工的個人利益，不要過分要求員工捨棄小家，只爲大家，只有兼顧了個人利益與公司利益，員工纔會對公司有更多的認同感，有更充足的幹勁。
創業階段，精神鼓勵是必需的，樹立一個典型的學習榜樣是領導人常用的做法，無論是企業家還是政治家。
我們要學習老一輩革命家、專家團結一致、艱苦奮鬥、奮發圖強的精神。
在生存環境惡劣的時候要信心百倍，永不服輸，在生存環境向好的時候，同樣需要有自信和堅韌的毅力。
求人不如求已，無論做人還是做企業，都是如此。企業家要有如此的心胸，更要讓員工如此工作。
隨着經濟學理論的發展，企業經營目標開始由追求最大利潤向獲取適度利潤轉變。解決生存問題固然很重要，但成爲一個百年企業纔是有遠見的企業更重要的事情。
每一個員工都要立足本職，有所作爲，那些一心想做大事但本職工作做不好的員工要下崗。企業興亡，你我有責，做好本職工作，是對一名合格企業人最起碼的要求。
無法改變環境的時候，只能改變自己。
企業只有從必然王國進入自由王國，纔是真正的發展。
企業必須將有限的資源，集中於有限的領域，不能看着你的用戶賺錢就眼紅，要有寬闊的心胸，需要知道，只有你的用戶成功了，你才能成功。
企業規模再大，所能運用的資源也是有限的，企業必須將有限的資源，集中於有限的領域，才能發揮更大的效益。
敢於堅持真理，敢於講真話，敢於自我批判，在沒有深刻認識事物的時候不亂髮言，不譁衆取寵的員工是我們事業的希望。
企業做得好不好，首要標準是客戶是否滿意，其次纔是利潤。任正非認爲：下游就是上游的客戶。
在知識經濟時代，真正的老闆是那些掌握着核心技術，有非凡創造力的人。創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。
我們必須以客戶價值觀爲導向，以客戶滿意度爲標準，公司的一切行爲都是以客戶滿意程度作爲評價依據的。客戶的價值觀是透過統計、歸納、分析得出的，並透過與客流交流，最後得出確認結果，成爲公司努力的方向。
客戶最基本的價值判斷：低價、優質和及時完善的服務。
波特認爲：競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和差異。
知道自己的優勢很重要，更重要的是知道對手的優勢。
一個不懂得艱苦奮鬥、不實踐艱苦奮鬥的團隊，註定是失敗的團隊。
華爲存在的唯一理由是爲用戶提供服務。
服務顧客不僅僅是信仰，更是實際行動，不僅僅是行動，更是全體員工高度自覺的行爲準則。
壓力在管理人員自身消化，不能很好傳遞下去，會造成自身工作壓力達到最大值，而工作效率變爲最小值;有的管理人員將壓力不經過濾，完全傳遞給下級，自身毫無工作壓力，造成下級無所適從，產生消極牴觸情緒。成功的管理者是將工作壓力適度傳遞。衰減定律不單是自然科學現象，在社會科學裏同樣適用，企業的價值觀、核心理念，從最高管理層向普通員工的傳遞中，也會逐步衰減，其下面效應會逐步減弱，甚至會在某些層面起到相反的作用。如何在過濾壓力的同時克服衰減，是管理層必須面對的問題。
是否敢於迎接挑戰，是否能夠在挑戰中獲得勝利，是評價一家公司是否能夠發展的重要標準。
企業與客戶的關係發展到什麼程度纔算好，能夠深度參與到客戶的試驗項目中，至少在技術研究中與客戶結成一體。
公司要長久生存下去，就要不斷提升核心競爭力。
領導者的責任就是要使自己的部下成爲英雄，而自己成爲領袖。企業既需要領袖，也需要英雄。選擇有社會責任感(在一個企業中即對企業有責任感)的人成爲管理者，讓有個人慾望者民爲英雄。
分辨優秀員工與管理者的標準其實很簡單，尤其是在大是大非的處理上，只有顧全大局、有高度社會責任感的人，才能夠成爲管理者。
在實踐中體會到，不冒風險纔是企業最大的風險。只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力。
在必要的時候，破釜沉舟也許是最好的辦法。
資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。
華爲的企業文化核心部分可以概括爲：團結協作和艱苦奮鬥。每個企業都有自己的企業文化，小勝在智，大勝在德。
世界上任何一個國家、民族甚至個人的成功都離不開艱苦奮鬥。
任正非認爲，業餘活動是調節、放鬆，是爲了更好的投入工作，而不是放縱自己，讓自己沉迷於低級趣味之中。業餘活動是企業文化的一個側面，也必須受到重視。繁榮的背後都充滿着危機，艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮以後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。
失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。沒有永恆的成功，只有不知疲倦的奮鬥和追求。
人的才華的外部培養相對而言是比較快的，人的德的內部修煉是十分艱難的。“燒不死的鳥就是鳳凰”，只有經歷了重大挫折的人，纔有資格擔任領導。
懷疑和不信任是真正的成本之源。管理者與員工之間級別上的差異、心理上的距離以及互不信任直接導致了員工壓抑的心理;除此之外，懷疑和不信任還打擊了員工的積極性，阻礙了創新。
一個民族需要精神支柱，一個企業同樣需要精神力量。以色列是一個生存環境惡劣、自然資源極度匱乏的國家，但它卻在1948年建國以後的50多年裏，在經常處於戰爭狀態的同時，把自己建成了世界20個最發達國家之列。
管理學大師馬里克認爲，有效的經理人給人們分配任務的時候，應該清楚地說明該項任務的意義。意義是最關鍵的因素，是最持久和最有效的激勵因子。尼采說：如果有明確的人生目標，幾乎就能忍受任何工作方式。馬里克解釋說，當人們看不見目的的時候，或者失去意義的時候，對如何做會麻木不仁，不管這事有多精彩(或多重要)。
員工認同企業文化是企業具有凝聚力的基礎。
某公司副總對給其提供服務的公司說：我們不要求你們每年來多少次，也不希望你們來的次數太多，我們肯付出大筆費用的目的是求設備的穩定執行。如果你們對自己的設備有信心，一年都不來一次也可以。
當企業沒有資本、技術的絕對優勢的時候，服務絕對是一個更大的優勢，當企業有了資本，技術優勢的時候，服務更應該成爲最大的競爭優勢。
“螢火蟲”拼命發光的時候，並不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發出的，沒有人的時候，他們仍在發光，保持了華爲的光輝與品牌，他們默默無聞，毫不計較。
精力應該放在搞好工作上，空抱着那些所謂的理想是錯誤的，做好本職工作最重要。
踏實肯幹的員工是企業穩定發展的根基。企業文化不是空談的文化，是實幹的文化。
泰山不讓土壤，故能成其大;江海不擇細流，故能成其深。
企業文化導向性主要體現在兩個方面：一是對企業成員個體的心理、性格、行爲起導向作用，即對個人的價值取向和行爲取向起導向作用;二是對企業的整體價值取向和行爲取向起導向作用。企業文化具有激勵功能、指導功能、凝聚功能、融會功能和約束功能等。良好的企業文化能更好地激發員工的潛能。
企業文化可爲分：表層爲物質文化，淺層爲行爲文化，中層爲制度文化，深層爲精神文化。企業文化能帶動員工樹立明確目標，並使員工在爲此目標而奮鬥的過程中保持步調一致;企業文化能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業價值觀念和行爲方式使他們願意爲企業出力;企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制，從而更好地激勵員工。而物質資源是有限的，只有文化、精神纔是永恆的。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”不但要讓員工知道在勝利後該如何慶祝，更要讓他們知道，當其他員工遭遇挫折或失敗的時候，他們該如何去協助。
對企業文化的高度認同是企業合力得以發揮的重要前提。
任正非提倡，員工在爲企業、爲社會、爲祖國奉獻的同時，個人利益也不能被忽略，員工可以大膽地提出合理的個人要求，華爲有責任、有義務去實現員工的個人利益。
文化是最持有的競爭力。
讓奉獻的人不吃虧是奉獻精神得以繼承和發揚下去的前提。
取得階段性成功並不難，難的是一直成功下去。
華爲文化：小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵。
超越個人私利，是領導人的基本素質。
一個人的不斷成長、成熟的過程，就是一個不斷自我否定的過程，企業也是一樣，只有不斷否定與反省，才能成長爲一個真正的大企業。
沒有絕對的公平、公正，企業家在追求儘可能的公平、公正的同時，更重要的任務是保證機會的均等。
行政管理是綜合評價，責任管理是參數評價。逐步探索出對員工工作的評價體系，有利於大大提高效率。
員工要想獲得工資的增長，必須同心協力提高公司的生產效率。
我們永遠強調在思想上艱苦奮鬥，思想上艱苦奮鬥與身體上艱苦奮鬥不同點在於：思想上艱苦奮鬥是勤於動腦，身體上艱苦奮鬥只是手腳勤快。我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產生效益的幹部。
羨慕別人收穫的時候，先想一想別人付出了什麼。