如何用二流薪資吸引一流人才

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據美國薪酬協會定義，整體報酬是員工從企業得到的所有好處的總和，包括工資、福利、工作生活平衡、績效與認可、成長與職業機會五大板塊。近幾年在國內，整體報酬越來越受重視，很多企業開始深思，貨幣報酬到底有缺陷，如何用整體報酬來彌補。

貨幣報酬VS整體報酬

貨幣報酬的缺陷主要有三個：

第一，貨幣報酬增長空間有限。強大的輿論壓力使政府不得不嚴控國企的工資總額;民企雖沒有限制，但工資增長鬚以利潤增長爲前提，保持利潤增長又非易事。

第二，貨幣報酬邊際激勵效率遞減。在月工資只有幾十塊錢的物質稀缺年代，增加兩三塊錢就能讓員工感激涕零，在月收入幾千元的小康時代，加薪三五百員工都不會有太多感覺。

第三，貨幣報酬很難滿足員工的多樣性需求。對那些早已擺脫生存壓力的員工來說，工作所承載的更多是精神層面的東西，與工資相比，優秀人才更加看重工作體驗。在這樣的大背景下，企業只靠貨幣吸引和激勵優秀人才，無疑是緣木求魚。

與貨幣報酬相比，整體報酬有三個明顯的優勢：

第一，形式多樣，能更好地滿足員工多樣化的`需求。貨幣報酬思維假定工作是謀生手段，企業給足了錢，員工就會努力工作。這一假設在物質生活貧乏時管用，但當人們的生存問題已解決後，就不管用了。整體報酬最大的特點就是考慮了員工需求的複雜性，並嘗試用不同手段滿足員工。

第二，整體報酬傳遞人文關懷，能拉近企業和員工間情感距離。海底撈爲上班伺候顧客的服務員請保姆、給員工子女辦寄宿學校，傳遞的就是這種關愛。

第三，整體報酬能給足員工面子，符合中國的文化特色。海底撈在門店附近中高檔小區爲員工租宿舍和德邦物流的親情1+1計劃之所以能起到意想不到的效果，就是因爲企業給足了員工和家庭的面子。

整體報酬標杆IBM

筆者曾向一位IBM離職員工詢問他離開的原因，對方很真誠和嚴肅地說：“離開IBM是自己個人原因，我到現在都沒有發現IBM有什麼不好，在IBM工作感覺很舒服。”離職員工這樣一句簡單評價，已是對IBM極高的褒獎，其背後正是IBM的整體報酬策略。

做行業領先企業的戰略定位，決定了IBM必須吸引、激勵和保留行業中最優秀的人才，如何做到呢?那就是，給優秀人才最想要的東西，簡單說是“四有”，即工作有前途、能力有提升、待遇有保障、生活有質量。IBM深刻洞悉了這四個需求，並透過整體報酬來高效滿足上述需求。

在吸引、激勵和保留行業最優秀的人才上，IBM並沒有使用高薪策略。IBM的例子告訴我們，設計得當的整體報酬策略可以幫助企業“以二流薪資吸引一流人才創造卓越績效”。

整體報酬不能忽悠畫餅

設計整體報酬時需要把握的要點概括起來有三個，即一個基石、兩個匹配。

一個基石，是指整體報酬須以“真誠”爲基。儘管整體報酬有諸多優勢，但不足也十分明顯，即不如貨幣報酬那樣直接，所以，易被員工認爲企業是在忽悠和畫餅。沒有真誠作基石，整體報酬就會變成企業的自娛自樂和自欺欺人。

舉個例子，某公司規定員工出差期間每天可享受最高150元的出差補貼，但需拿票實報實銷。一位員工出長差回來報銷達到平均每天148元，員工並沒有違反規定，但老闆覺得有問題，開始調查談話，後來把標準降到每天120元。表面上老闆是省錢了，但失去卻是員工的信任，葬送的是自己以前苦心經營所贏得的員工認可。

兩個匹配，包括縱向匹配和橫向匹配。縱向匹配是指整體報酬的設計要與企業戰略相匹配，能支撐戰略落地。整體報酬對戰略的貢獻，是吸引、激勵和保留戰略落地所需要的人才。因此，實現縱向匹配的起點，是從戰略推匯出企業需要的人才，然後研究他們的需求，並設計出整體報酬策略。

海爾在品牌戰略階段，有挑戰的工作，更多的學習和晉升機會，寬鬆的工作環境，成爲其整體報酬核心。到了國際化和全球化階段，則需要具有全球視野的人才，整體報酬的重點就變成了多元化的文化和工作家庭平衡。

橫向匹配，即整體報酬策略要與企業的人力資源管理體系匹配，特別是與僱傭策略匹配，如果不匹配，整體報酬的效用就會大打折扣，適得其反。如果是交易型僱傭策略，整體報酬應當以貨幣報酬爲主;如果是基於內部培養的關係型僱傭策略，就應當着眼長遠設計員工在企業不同職業發展階段的報酬模式，保障員工的整體收入和工作體驗感領先競爭對手。