企業危機是任何企業都不希望看到的局面，都會竭力避免，但是危機又無所不在，加強企業危機管理就成爲企業經營的重要課題。企業危機管理是指組織對所有危機發生因素的預測、分析、化解、防範等而採取的行動, 包括組織面臨的政治的、經濟的、法律的、技術的、自然的、人爲的、環境的和不可確定的等所有方法和管理手段。
2006年3月14日，溫總理在回答中外記者問的開場白中,引用《新唐書魏徵傳》“思所以危則安，思所以亂則治，思所以亡則存”，意在告誡國人要增強憂患意識，居安思危。企業 管理尤爲如此。因爲一個企業處在複雜多邊的市場經濟活動中，企業經營活動的發生總是伴隨着企業與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行爲。由於各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益衝突。當這些衝突發展到一定程度並對企業聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業危機 。企業在生產經營中時常會面臨着多種危機，並且無論哪種危機發生，都有可能給企業帶來致命的打擊。有人把企業比喻成一葉飄搖的小舟，有時是豔陽高照，風平浪靜，一帆風順;有時突然是陰雲密佈，波浪洶涌，處境險惡。企業發展的無定性時刻在提醒我們：在順利時，你要有緊迫感、危機感，要居安思危，
“危機”在《辭海》中包含兩層意思，一是指潛伏的禍機，二是指生死成敗的緊要關頭，對於危機中西方有不同的理解，中國人習慣於用“危險加機遇”來理解“危機”。而西方的“危機”是指矛盾衝突即將發生的臨界點，是一種臨界狀態。在西方國家，危機就是具有前景不確定性、後果連帶性、決策緊迫性、過程突變性、威脅根本性的事件。企業危機 一般是指企業與消費者、新聞媒體、政府等公衆之間因爲某種非常因素引發的對於企業的聲譽、形象和發展造成不良影響的非常狀態。企業危機也是對於公司未來的獲利率、成長、甚至生存發生潛在威脅的事件。企業危機是任何企業都不希望看到的局面，都會竭力避免，但是危機又無所不在，加強企業危機管理 就成爲企業經營的重要課題。企業危機管理是指組織對所有危機發生因素的預測、分析、化解、防範等而採取的行動,包括組織面臨的政治的、經濟的、法律的、技術的、自然的、人爲的、管理的、文化的、環境的和不可確定的等所有方法和管理手段。
近年來，我國和世界各國發生的企業危機案例層出不窮，有許多知名企業在發生危機後，由於採取的方法不同，導致的結果也不盡相同，最近日本發生的核危機就是東京電力公司旗下的福田核電廠因爲自然不可抗力而發生的企業危機。由於日本政府及東京電力公司平時沒有核電廠萬一泄露的企業危機管理預案，結果導致日本國民對於核泄漏的危機公關表現出嚴重不滿，致使東京電力處於破產的邊緣。我國發生的南京冠生園月餅事件、三鹿事件，中美史克事件、雀巢咖啡事件及剛剛發生的雙匯瘦肉精事件等等都是企業突發的危機事件，企業危機發生後，對危機的處理體現了一個企業對危機管理能力的駕馭水平和能力。由於對危機處理的採取不同的方法，結果有的企業一敗塗地，遭受了滅頂之災，有的卻轉“危”爲“機”。我們熟悉的天津中美史克的康泰克ppa事件與南京冠生園月餅事件就是由於兩個企業採取了不同的危機管理方法而導致兩個不同的結局。
天津中美史克的康泰克自二十世紀九十年代初進入中國市場以來成功佔據了感冒藥市場40%份額，成爲感冒藥市場龍頭老大。在當時康泰克和其他一些感冒藥中含有ppa成分，起收縮血管作用，可以緩解鼻塞、留鼻涕等感冒症狀，同時因爲它有抑制食慾的功效，在國外也被廣泛用於減肥藥成分。美國耶魯大學的一個醫學研究小組經過研究發現，過量服用ppa會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致因中風、心臟病而喪生。2000年11月，部分媒體報道了國外關於ppa的消息，康泰克與ppa成爲媒體和公衆關注的焦點。政府出於謹慎考慮，決定暫停含ppa成分藥物的使用和銷售。隨後中美史克公司接到天津市衛生局傳真，要求立即暫停製售含ppa成分的藥物，康泰克和康得兩種藥並列政府禁止令榜首。於是，一場關係康泰克生產廠家——中美史克企業形象及其產品市場命運的危機降臨了。
中美史克公司在接到通知後，迅速反應，變被動爲主動，立即成立了危機管理領導小組、溝通小組、市場小組和生產小組。危機管理領導小組的職責是制定應對危機的立場基調，統一口徑，以免引起資訊混亂，並協調各小組工作;溝通小組則負責資訊發佈和內外的資訊溝通，是所有資訊的發佈者;市場小組負責加快新產品開發;生產小組負責組織調整生產，並處理正在生產線上的中間產品。
事件發生後，危機 管理小組發佈了危機公關綱領：堅決執行政府法令，暫停康泰克和康得的生產和銷售;通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同，停止廣告宣傳和市場推廣活動。對內康泰克立刻召開全體員工大會，總經理向員工通報了事情的來龍去脈，通報了公司的舉措和進展，以此贏得了員工空前一致的團結。立即召回全國銷售網負責人與之溝通。對外召開全國各地的50多位銷售經理大會，開完會讓這些經理帶着中美史克的《給醫院的信》《給客戶的信》回到各地，應急行動綱領在全國各地按部就班地展開。爲了更好地服務客戶和消費者，公司還專門培訓了數十名接線員，開通了15條消費熱線，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，並做出準確負責的回答，以打消他們的疑慮。
隨後中美史克在北京召開新聞媒介懇談會。面對新聞媒體的一些不準確宣傳，中美史克並沒有過多的追究，只是盡力爭取媒體的正面宣傳，以維護企業 形象。之後，中美史克投資1.45億元用於不含ppa的新感冒藥的研製，新康泰克很快上市，重新被市場接納，三個月時間恢復了原有市場份額的70%。
從康泰克事件來看，企業經營過程中隨時可能發生危機，有時來自企業自身，有時來自環境變化。康泰克企業危機 就帶有很大的不確定性。ppa的副作用時至今天仍有爭論，包括香港、日本及部分歐洲國家在內的廣大地區仍在使用。中美史克事先根本無法充分預計到該事件的發生，但是危機來臨之後，康泰克迅速採取了正確的危機管理 措施，透過多種方法和措施降低危機對企業形象的衝擊。同時企業採取了加快產品開發的措施也是爲了能儘早從危機中恢復過來。康泰克在迅速採取措施停止生產銷售康泰克的同時，及時與公衆、利益相關者保持了密切的溝通。這是中美史克成功處理此次危機的一個重要因素。結果不僅使企業沒有在突發的危機中倒下，反而轉“危”爲“機”，使企業安全度過了危險期，新的替代藥品也被研發了出來，企業反而有了可持續發展的動力。中美史克危機處理案例是企業危機管理的成功典範。
同樣在危機來臨之時，南京冠生園公司卻是另外的一種結局。南京冠生園公司品牌創始人是廣東人冼冠生，1925年前後，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京等多處開設分店，在武漢、重慶投資設廠。南京分店即是“南京冠生園”的前身。1956年，冠生園進行公私合營。冼氏控股的冠生園股份有限公司解體。當時使用“冠生園”字號的企業數以百計，各自爲政，互不隸屬。南京冠生園93年引進臺資，成立了南京冠生園有限責任公司，中方以名牌和原有實物資產折佔40%股權，臺商出資700萬佔60%的股權。此後冠生園發展爲南京政府覈定的240家大中型企業之一。冠生園月餅走向全國，在全國近九十個大中城市及全部直轄市都有銷售網絡，成爲真正的全國性品牌。南京冠生園從1993年開始回收賣不完的月餅來年再用。2000年中秋節前，公司一些被辭退的員工向南京某廣播頻道反映情況，。央視2001年9月3日播出了“南京冠生園大量使用黴變及退回餡料生產月餅”的報道，社會震驚。
但是事件被曝光以後，南京冠生園決策層卻採取否認事實、對抗媒體的危機處理方法，並表示從來沒有用回收來的月餅餡再炒製做新餡，只是用過去年沒用完的餡。隨後南京冠生園發表致廣大消費者的公開信，聲稱“不但歪曲而且完全失實!冠生園人堅信中國是法制國家，執法部門會依法對這一事件作出公正結論。對蓄意歪曲事實、毀損公司聲譽的部門和個人，將依法保留訴訟的權利。冠生園總經理就關於回收月餅接受媒體採訪時認爲在全國範圍用陳餡做新餡是一種普遍現象。此話一出，結果給整個月餅行業帶來危機，引起全行業的共憤。南京“冠生園陳餡”事件使全國數十家“冠生園”蒙受重大損失。新都冠生園上千萬元的訂單成了廢紙，天津冠生園“退貨電話沒斷過”，西安冠生園不敢上市。於是，遭受了“不白之冤”的衆“冠生園”紛紛表示，要向南京冠生園討個說法。
失敗的危機管理導致南京冠生園股份有限公司停工。公司被迫解散開始清算，價值3000萬元的月餅靜靜地堆在倉庫中。至此南京冠生園徹底破產。
透過中美史克和南京冠生園的危機 管理案例，我們可以看出不同的危機管理 會導致截然不同的結局，也可以看出危機管理對於企業 的重要性。那麼如何進行危機管理呢?這是每個企業家必修的管理課。
管理者要有效地對危機進行管理，就必須瞭解危機的形成過程。危機是由不平衡和混亂狀態引發的特殊情況。企業危機 的形成和發展,大致可分爲四個階段:潛伏期、爆發期、後遺症期、解決期。相應地企業的危機管理可以分爲三個重要階段：事前(潛伏期)、事中(爆發期)、事後(後遺症期、解決期)。有效的危機管理包括預防危機的發生、建立危機應急機制和消除危機給企業帶來的長效損害。