企業實施全球化的過程離不開人力資源作持盾，而人力資源工作的重點則體現在細節層面。
中國多數企業還處於國際化初期階段
《首席人才官》：中國企業全球化走過了哪幾個階段，在你看來，中國企業真正做到全球化的多嗎？
唐一慶： 在學界， 企業全球化的進程通常被分爲這樣幾個階段： 本土企業（Domestic）——國際化企業（International）——跨國企業（Multinational）——全球化企業（Global）。當然，各個階段之間的界定並不是那麼涇渭分明的，而不同的學者以及相關國際組織所引用的標準也不盡相同。整體來看，目前中國企業的全球化進程更多還集中在國際化階段（International），有一些正從國際化企業向跨國企業過渡。吳孟捷：衡量一家企業是否是全球化企業，我個人的判斷標準之一是要看這家企業的管理團隊是否具備國際化背景和全球視野。
《首席人才官》：與國外相比，目前中國企業的國際化人才到了怎樣的程度？
唐一慶： 中國經濟的高速發展，吸引了越來越多的國外企業來華髮展，同時，每年赴海外求學和工作以及“海歸”的人員的數量也相當可觀，這都促進了中國企業國際化人才的發展。所以總體來看，中國的國際化人才可謂方興未艾，絕對數量在不斷增加，但和整體國際化進程比中國快得多的歐美國家相比，數量和質量還遠遠不能滿足企業的需求。很多中國企業都在積極尋求海外的市場機會，很多時候技術、資本都不是問題，而主要挑戰是找不到合適的人才，尤其是複合型的領軍人物，人才的匱乏就像人缺了一條腿，海外市場拓展因而受阻。
吳孟捷：我把它區分來看，國有企業和民營企業在引進人才時，更傾向於引進技術或業務背景的國際化人才，而對管理人才的引進比例較小。另外，中國企業的國際化人才程度有多高，從外資企業在中國建立的公司數量和中資企業在國外建立的公司數量的對比上也可以體現出來。
《首席人才官》：這些年企業在推進全球化時，人力資源方面較前些年有哪些變化？
唐一慶：在全球化最初階段，很多企業的人力資源工作的側重點都以行政後勤的輔助性工作爲主，增值作用不大。在政策和程序上缺少借鑑和參照，主要靠自己摸索。目前，很多企業在開闢海外業務室都開始關注人力資源管理的作用和價值，逐步建立了一些相對全面的政策和制度，形成了基本的套路，例如，在開拓海外市場時人力資源的配置策略很多都採取了“三駕馬車”的方式（先期派出負責經營的“一把手”，、輔之於財務和人力資源方面的專業人士來設立據點）。同時，在這一過程中，更加關注當地有關勞動法律、勞資關係以及當地勞動力市場的人才供給情況，相關的盡職調查做得也更加到位了。
全球化進程中的人力資源挑戰
《首席人才官》：你們怎麼看中國企業在全球化進程中遇到的人力資源方面的挑戰？
唐一慶：可謂家家有本難唸的經。全球化是一個趨勢，許多中國企業都設定了國際化發展的戰略，儘管希望加快擴張的腳步。但是幾乎每一家開展海外業務的企業都會遇到人力資源方面的挑戰。“萬事俱備，只欠人才”的情況並不鮮見。而勉強、倉促派出的人員，由於企業忽視了“人崗匹配”這一關鍵因素，也無法達到預期的目標。
另外，企業在不同發展階段對人才的需求和配置方式也有所不同。中國企業目前絕大多數還處在由第一階段向第二階段過渡時期，即國際化進程中，真正進入跨國階段的還比較少，只有華爲、中興、聯想幾家較早謀求全球發展的企業走在前列。基於此種現狀，多數企業在人才方面的挑戰還不完全體現在海外僱傭，更多是總部外派時出現的問題。
中國企業的人才供給與需求還不平衡，同時對人才管理的有效性也有待提高。所以，企業國際化進程中遇到的人才挑戰主要表現在兩方面：一是找不到合適的人選，二是派到海外的人才不成功，效果不理想。
《首席人才官》：這些挑戰的形成原因來自哪些方面？
唐一慶：因爲大家都處於全球化的初級階段，都在摸索中，很多企業還沒有形成一套行之有效的、經過驗證的方法、程序和政策以及相應的最佳實踐，導致人才管理的散亂和粗放式。比如，外派員工的薪酬標準，很多企業還是以個案談判的方式來制定，此種情形之下，員工談判能力強，企業就多支付一些，反之就少支付一些，沒有固定標準。
對處於全球化進程中的中國企業而言，人力資源的挑戰還在於企業發展的目標高、速度快，都在期望跨越式地發展，導致對人才的需求量也在呈幾何倍數增長，但卻沒有足夠的時間來從容地制定相關的流程和政策。正所謂“蘿蔔快了不洗泥”，人是選派出去了，但出去後效果如何，是否成功？，這些都很難保證。
吳孟捷：從微觀層面來看，這些挑戰還表現在很多方面，比如在一些大型的國際化企業裏，業務劃分很細，企業要尋找的人可能在某一領域是專長，但在中國企業裏並沒有這樣細分的崗位，所以需要企業爲其提供一個更有針對性的平臺，負責更加細分的模組。在這種情況下，對中國企業來說，挑戰在於一方面企業希望吸引這樣一些人才進來，另一方面是這些人進來後卻沒有合適的崗位匹配。
還有一種情況發生在併購過程中，用一箇中國人去管理髮達國家的企業，無論心態還是經驗，會遇到很多挑戰。派什麼樣的人出去，也難做出恰當的選擇。
中國企業在海外發展，不能僅僅注重業務的經營和開拓，還有很多人文和社會環境以及文化等變得極爲重要。比如歐美國家的工會影響力非常大，他們在員工與企業的談判中佔主導作用，企業對員工福利的政策也非常嚴謹，在中國看似很簡單的加班，但在歐美髮達國家會有很多問題，否則有可能導致勞資糾紛。
另外，有時企業對發達國家、發展中國家的外派補助標準的確定也頗費腦筋。比如東南亞一些國家算是發達國家還是發展中國家？越來越多的企業和員工對這種國家標準存有疑惑，每個企業也都不一樣。
人力資源部肩負重任
《首席人才官》： 很多被派到海外的員工最大的擔心是回國後，原來的職位崗位沒有了，尤其是外派失敗的員工，失敗的風險由誰來承擔？很多企業對這些外派人員都沒有很好的規劃。
唐一慶：這種問題出現的機率還是比較高的。這顯示出一家企業人力資源的效用和管理水平，體現在公司是否具有良好的企業文化與價值觀、對外派業務是否形成常態機制、對員工的人文關懷等方面。由於業務發展迅速，人力資源部門和相關用人部門並沒有充分考慮員工的個人需求，往往是人回來以後才考慮。優秀的企業通常會在派遣之前就會爲員工做好回國的職業規劃，員工本人、人力資源部和派出部門幾方一起討論。這件事做得好不好會在很大程度上影響人才的增值和人才的保留。外派員工的流失通常會帶來巨大的財務損失，在歐美國家，公司外派員工的成本是非外派人員人力成本的3倍以上。因此，人力資源部門應該進行仔細的規劃。
事實上，很多企業沒能意識到外派員工身上其實凝聚着很大的價值。透過幾年海外工作的經驗，外派員工的經驗和能力素質都會有所提升。企業本來就會選擇優秀的員工外派，這樣的員工出去幾年後再回來，他的含金量會更高。遺憾的是，多數企業往往認識不到員工的這種價值，有統計表明，超過三成的企業沒能留住外派歸來的員工。在這方面，優秀的企業都會在派遣之初就會讓員工清晰地瞭解到自己到海外去做什麼，會帶來哪些回報，回國後有哪些發展機會可供選擇。
吳孟捷：很多企業也意識到了這一點，在派出前就爲這些員工解除後顧之憂，他們通常在員工入職前就會詢問員工，願不願意在特定的海外地區輪崗，然後人力資源部纔會向員工解釋這樣輪崗的好處，包括爲輪崗的員工設計一些職業發展通道。
《首席人才官》： 在全球化進程中，人力資源部應該發揮什麼樣的作用？
唐一慶：人力資源部門要成爲人才戰略的設計者和實施者，人才發展和管理機制的建立者和執行者，最高決策層的參謀和一線經營者的商業夥伴。基於此，人力資源部從全球化策略誕生之初就應介入其中，瞭解公司的發展方向，並能透過專業知識給予決策層更有力的支援，比如在企業建立海外基地時應該及時瞭解和提供目標地的勞動力市場情況以及勞動者相關的法律和法規，最好盡職調查工作。
吳孟捷：外派前的培訓，特別是有關跨文化的培訓是非常重要的。通常總部派出去的人員都有這樣的心理，即他會想當然地認爲我是總部派來的，我希望所有的一切都按照總部的'制度運作。
但有時東道國的文化和習慣和中國完全不同，需要靈活處理，也需要有一個緩衝或適應的過程。由於這種文化和價值觀甚至生活習慣的不適應造成的外派失敗的情況是比較多的。所以對外派人員的培訓很重要，尤其是對外派人員心理層面的培訓，讓他們明白公司派他去當地是做什麼的，他該如何開展工作。
與此同時， 進入中國企業的海外人才也有很多苦惱。舉例來說，在全球化的企業裏，時間觀念和計劃性會非常強，但在中國企業裏是隨需應變，高度靈活，所以海外人才也需要花很多時間去適應。而這些，包括對不同文化的融合、高效溝通和對多樣化價值觀的包容都是人力資源部可以大有作爲的領域。
《首席人才官》： 根據你們的經驗，企業通常選派什麼樣的人出去比較容易成功？用什麼樣激勵措施可以提高外派的成功率？
吳孟捷：透過我們的一些觀察和體驗，外派員工就像選外交官，剛開始海外業務的企業，平臺往往沒有搭建好，需要外派員工同大使館、當地的各管理當局建立關係，這些都需要外派員工擁有極強的適應能力、營建關係和解決問題的能力。企業如果在選人時考慮將綜合素質好的員工派出去，成功率相對會高一些。從年齡方面看，年輕員工更容易接受挑戰，類似華爲、中興這樣的企業，外派出去的也往往是一些年輕人，有衝勁、敢於冒險。此外，之前有過海外工作和生活經驗的人員獲得成功的機率要明顯高些。
唐一慶： 談到激勵措施， 人們最容易想到物質回報，當然，作爲保健因素，精心設計的薪酬方案是非常必要的，同時，若想提高海外派遣的成功率，更需要關注候選人的內在驅動力和價值觀，識別那些具有較高成就動機候選人繼而有效激發其動機，就有機會做到“無需揚鞭自奮蹄”。
《首席人才官》：這方面的人才甄選，有沒有相應的標準或勝任模型？
吳孟捷：很多企業更多是關注員工既往的工作業績、經驗和個人意願等方面，無疑這些是必要的。但領先的跨國企業通常都專門研究和設計開發外派人員的素質模型並相應的評估和選拔體系，這是值得我們的企業去參考和借鑑的。
唐一慶：要想提高國際派遣的有效性，就要把工作做得更細緻。在規模較大的企業，除了構建通用的外派人員素質模型以外，針對具體的外派任務，還要根據目的地國的特點、業務特性、工作環境等進一步細化對人的要求，繼而尋找合適的人選。一些歐美企業在這方面做的很細緻，他們在人員選拔過程中採取雙向選擇的方式，一方面是公司將外派人員的基本標準進行詳細的設定，既包括業務能力，又包含一些軟性的素質，例如個人特質、動機、價值觀等，這些軟性能力都有相應的測評工具和方法。同時，也給到員工一個機會來對自己進行全方位的評估，客觀去分析自己是否適應這一任務要求。