崗位帶教是許多企業會採用的在崗培訓方式，然而如何運用好這種方式，也是擺在許多企業面前的一個重要課題。筆者曾經接觸過的各類企業，在應用崗位帶教的過程中都曾經遇到過各種頭疼的問題。比如帶教人（師傅）沒有積極性、被帶教人（徒弟）沒有主動性、帶教內容模糊不清、帶教方向與企業要求不符等等，都是影響帶教效果的常見原因。
按筆者的理解，崗位帶教是企業有目的、有計劃地組織老員工將其本人的行業、企業、專業、通用等方面的知識、技能傳導、灌輸、影響到新員工。其作用在於高效地將新員工培養爲真正意義上的企業人，其意義在於充分利用企業內部成熟資源完成一部分培訓工作，其主要適用對象是基層員工和部分中層管理崗位。
根據筆者管理與諮詢的實踐來看，企業在開展崗位帶教時有以下幾點需要注意：
其一，崗位帶教中的“師傅”一般是企業的“老員工”，這個“老”字不是指年齡，是指能力和經驗，只要在需要其帶教的方面先知先覺的員工都可以成爲“師傅”。而“徒弟”也未必一定是所謂“新進”員工，只要涉及工作崗位或內容的重大變化，都可以成爲“徒弟”向有經驗的員工學習，所以崗位輪換或崗位重大調整時都需要開展崗位帶教。
其二，崗位帶教更應該是一種“體制”，而不僅僅是“制度”。所以開展崗位帶教未必一定要籤“師徒合同”，但是開展這項工作時一定要有一定要求和監督、獎罰機制，要有目的、有計劃、有監督、有指導、有反饋、有提高。參與此項工作的員工不是在完成一個制度，而是在一種培養與提高的機制當中，形成“帶教、審視、反饋、提高”的良性循環。
其三，崗位帶教在不同企業、不同層面開展時具體措施有所不同。比如在生產型企業，開展基層員工的`崗位帶教時必須考慮這類員工的特點，一般要求比較正規地開展，經常採用的方法就是建立“師傅帶徒弟”制度，擔任師傅的一般是崗位技能較高的有經驗的老員工，企業一般要組織雙方簽訂“師帶徒合同”，帶教內容以操作技能爲主，基本按照計劃走，徒弟一般跟在師傅身邊隨時接受指導，企業組織定期考覈、到期驗收、終期兌現。而在商務型企業，擔任“師傅”角色的一般是部門經理或者業務主管，參與雙方一般是“結對子”或者“一帶多”，即時指導與定期溝通相結合，很少會籤什麼檔案，培養內容有一個大方向，隨時調整。
其四，崗位帶教的過程中，如何調動雙方的積極性是保障帶教效果的關鍵。對於生產型崗位的帶教，經常以物質激勵爲主，比如發放“師傅津貼”或將徒弟的部分勞動成果計入師傅的勞動成果中等，精神激勵爲輔，比如評選“金牌師傅”、“最佳師徒”等。非生產型崗位的帶教，一般以精神激勵爲主，會捆綁徒弟甚至是師傅的職業生涯規劃，強調個人成長與企業受益的同步，會更關注徒弟的主動性，可以評選“新人獎”等，物質激勵方面主要靠晉升通道、薪酬制度來體現，很少額外獎勵。
其五，崗位帶教過程中最重要的一環是以溝通反饋來促提高。帶教是一個過程，不是時點性工作，因此隨時指導與定期溝通將貫穿整個帶教過程。帶教是一種手段，不是目的，目的是經過帶教後的成長與提高，而且獲得提高的不僅是徒弟，還有師傅。帶教雙方必須在溝通反饋的過程中，共同解決問題，促使徒弟甚至師傅獲得知識、技能等方面的提高。因此，一般在帶教過程中或結束時都要對帶教效果進行考覈，方式多種多樣，目的都是要衡量帶教效果。只有真正的“提高”，纔是帶教的價值所在，不能僅僅爲了完成這個工作而去開展崗位帶教，那樣只能是對企業資源的浪費。