爲什麼任正非的觀點總能引起共鳴?因爲他的想法包含了深刻的管理思想與管理哲學。以下九條人才觀，展現了他對企業“長治久安”的真知灼見。
正職的能力與要求
正職必須要敢於進攻，文質彬彬、溫良恭儉讓、事無鉅細、眉毛鬍子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃。有決心，有意志，有毅力，富於自我犧牲精神。能帶領團隊，不斷地實現新的突破。這就是狼的標準。評價正職時，不一定要以戰利品來評價。應對其關鍵事件過程行爲中體現出的領袖色彩給予關注(任職資格)。
副職的能力與要求
我認爲副職至少要精於管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定透過精細化管理，撕開口子後，要能精耕細作，守得住，具備正確的執行力，來實施組織意圖，這就是狽的行爲。機關副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任。
幹部需具備的能力
一個幹部最重要的是必須有清晰的工作方向感，善於在紛繁的事務中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握實現目標的合理節奏與灰度。所謂幹部要有戰略意識，就是要有全局觀，要在短期利益和長期利益上看得很清楚。一把手就是“佈陣、點兵、陪客戶吃飯”，什麼叫佈陣?就是組織建設;什麼叫點兵?就是幹部的選拔、使用、考覈、記錄和新陳代謝的和諧解決;什麼叫陪客戶吃飯?就是要透過與客戶的密切交流，洞察客戶需求，看清發展的方向。
接班人的要求
華爲的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。華爲的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力;以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。華爲的接班人還必須有端到端對公司巨大數量的.業務流、物流、資金流等簡化管理的能力。
領導最重要的職責就是培養接班人
作爲一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。我說的接班人不是指一個人，而是整個團隊，也不允許拉幫結夥。我認爲我們進階幹部出去還是要發現基層幹部苗子，還是要以熟悉幹部爲中心，如果出去以後做些業務指導完了就走了，那你出去幹啥呢?高層領導還是要直接接觸未來的幹部苗子，否則年輕人怎麼上的來呢?
交接班，是文化與制度的交接班。在這個問題上，華爲強調的交接班是要建立一個文化、制度、流程的交接班，而不是要交接給某一個人。將來像西方公司一樣不管誰來幹，都不會改變核心價值觀的。哪一個人的位置有那麼值錢啊?作用又那麼大?華爲公司交接班，實際上幾年來，我們一直就在進行着。這些年來，我們推行從西方引進的管理，那些品德好、學習好、實踐好、有幹勁的人，不斷上來，交接班不一直在進行嗎?
猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡
華爲的幹部管理是“選拔制”和“淘汰制”。華爲強調要從有成功實踐經驗的人中選拔幹部，“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”。沒有基層實踐經驗的機關人員，不能直接選拔爲行政幹部，項目管理成功實踐經驗，是幹部選拔標準的排他條件。
華爲在選拔幹部時，第一看的是幹勁。核心價值觀是衡量幹部的基礎;品德與作風是幹部的底線;績效是選拔幹部的必要條件和分水嶺。從基層成長到中層，績效和創造高績效的才能是第一位的。
幹部選拔實行“三優先”原則
華爲的幹部選拔實行“三優先”原則。一是優先從成功團隊中選拔幹部，出成績的地方也要出人才，透過這樣的政策培養起一大羣敢於搶灘登陸的勇士，不斷激活組織與幹部體制。二是優先從主攻戰場、一線和艱苦區域選拔幹部，優秀的幹部必然產生在艱苦奮鬥中，大仗、惡仗、苦仗一定能出幹部，三是優先從影響公司發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。所謂關鍵事件中的表現，主要是指組織利益與個人利益衝突時的立場與行爲，核心員工是那些在公司面對危機或重大內部事件時可以信賴和依靠的員工羣體，是一羣與公司同呼吸共命運，在各層各級各類崗位上忠實履行職責和持續奮鬥的員工，責任結果導向中的責任不是空洞的、僅憑主觀判斷的，是可以透過關鍵事件客觀評價的。
用人所長，不求全責備
華爲對人才的觀點，遵循實事求是的原則，用人所長，不求全責備，優點突出的人缺點往往也突出，看人才纔是主流。公司要崇尚自己的價值觀，也要容忍一些英勇的人有缺陷。華爲既重視有社會責任感的人，也支援有個人成就感的人。既要把社會責任感強烈的人培養成領袖，一要把個人成就感的人培養成英雄。基層沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望。
幹部能上能下一定要成爲永恆的制度，成爲華爲的優良傳統。如果公司不能形成一種有利於優秀人才成長的機制，高速前進的快車不能有上、有下，那麼列車的執行就不能脫離人生的生命的束縛，華爲必將走上盛極必衰的路。要保持公司的長治久安，就要保持正確的幹部淘汰機制。公司不遷就任何人。公司的末位淘汰制度，主要針對行政管理者，而不針對員工。
以奮鬥者爲本
我對人力資源對象的政策理解分成三類：
➜第一類，爲普通勞動者，暫時定義爲12級及以下爲普通勞動者。
➜第二類，一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
➜第三類，就是有成效的奮鬥者，他們要分享公司的剩餘價值，我們需要這些人。分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。
三類人三種待遇。評定奮鬥者，唯有按貢獻，按當前績效或戰略貢獻。要敢於在待遇上拉開差距，讓優秀員工多拿錢，股票多配一些。現從我內心來說，我不怕你多拿錢，你多拿錢，如果是該拿的，我心裏太舒服了，因爲你搶了太多糧食;你拿得少，我也不高興，因爲你貢獻小。