引言
知識經濟時代，越來越多的企業意識到，人才是企業最重要的資源。因此，許多企業選擇了種類繁多的培訓方法，並實施了階段評估和反饋策略。令人遺憾的是，隨着員工技能水平的提高，流失率卻扶搖直上。投入大量的培訓成本，卻爲競爭對手輸送人才，業主叫苦連天。員工從臭小鴨長成白天鵝，但翅膀硬了就想飛，這是人才開發面對的兩難困境。
分析這一問題，還得從管理者角度出發。首先，培訓目的不能只停留在開發技能，而是要培育一批具有承諾意識的特色員工。換句話說，心理契約的培養因先於技術技能。其次，企業與企業之間是有共性和個性的，共性不是優勢，相反個性才能體現核心價值。員工培訓如果能體現出企業的個性，例如價值理念培訓、文化特色教育。由此而形成的人才一定是與衆不同的資源，即使被獵頭相中，也不能適用於其他企業。毫不誇張的說，從傳統的“人－職位匹配”向 “人-組織匹配”轉變是留住員工的最佳手段。
指導人計劃的功效
指導人計劃（mentoring program），一種基於心理契約的長期開發方略是值得嘗試的育人措施。這種以人際互動爲主的指導形式有利於組織傳播文化理念，打造特色員工，留住核心人才。
第一，從本質上說，指導人計劃就是一位閱歷豐富的老職工，接受組織的派遣與一名新人結成對子，從心理支援和工作輔導兩方面開展指導工作。初來乍到的新員工通常會高估現實情景，容易產生心理落差，導致意志消沉。對此指導人會給予充分理解和支援，在思想上優化其角色定位，疏導心理壓力；另一方面，還能爲他提供工作指導、實務建議，糾正實績差距。因此，指導人既是良師，又是益友。
第二，從長遠來看，職業生涯過程中，新人會遭遇各種困難。在指導人計劃中，他們可以明晰自身的職業路徑，充分利用發展機會。借鑑指導人的成功經歷，少走彎路，早日成爲組織的棟樑之才。
第三，由於指導人計劃的長期性，使瞭解新人的思想動態成爲可能。新人的一舉一動都被指導人洞悉。打個不恰當的比方，指導人好比是組織放在員工邊上的監視器。事實上，很多員工的流失，如果及早了解其內在原因，採取相應的補救措施是完全可以規避的。
如何組建指導人計劃
第一，不是每一位新人都將成爲組織要培養的核心員工，因而決定恰當的人選很關鍵。一般來說，根據以往工作經歷以及當前崗位的重要性，組織可初步選定培養對象。這樣的員工只能是優先培養，日後可逐漸淘汰出局。美國Ohio州的研究表明，內向歸因、情緒穩定、適應能力強的新人更樂於介入指導人計劃，他們常顯示出強烈的主創精神，與指導人配合默契。
第二，事業成功的進階職員對組織文化和價值觀都有比較全面的認知，有較高的組織誠信度。他們中樂於同青年交往、主動分享知識、有持續學習精神者就是指導人的候選。具備這種素質的老員工在指導人計劃的實施中，善於利用傾聽、講述、對話、幽默等溝通技能，靈活機動的拉近人際距離。
第三，事實上，組建指導人計劃對指導人和新人是一個雙贏的局面。從事業道路已歷經半程的`指導人角度來看，培育新一代接班人是必然趨勢。充當伯樂的同時，將贏得同事的尊敬和社會的認可，個人事業將進入巔峯時期，形象將更加豐滿。所以在指導人的認知上，要意識到指導人計劃並不是單純的獻愛心。
指導人計劃的管理對策
第一，任何一項培訓計劃的開展都需要得到組織成員的高度認同才能達到預期目的，指導人計劃也不例外。建構支援指導人計劃的組織氛圍極爲關鍵。一套“發展互助”的組織文化好比就是推動器。比如在HP公司，“指導人獎勵制度”、“和諧的人際氣氛”、“資訊溝通的規範性”赫然醒目地記入了公司的培訓章程。這就從戰略和組織層面對實施指導人計劃加以了肯定。難怪指導人計劃的提出者組織心理學專家Kram曾戲言，如果企業的CEO能擔當指導人的工作，那麼計劃成功將是必然的。
第二，在具體的日常工作中，首先應確保指導對子在工作距離上保持接近。心理學家的研究表明物理距離的縮短有助於減少心理距離。因此，跨地區或跨子公司的指導關係就會增加會見成本；其次，應指派對子完成相似的工作程序，國外很多企業在團隊和項目工作中的開展指導人計劃，這就能促進雙方有更多的時間接觸交流；同時，應定時提供交流座談的機會，使指導人計劃的工作有一定的透明度，在相互研討中，促進不同對子間的交流和學習。