各位領導、各位同仁：
大家好！開了半天會了，大家都很辛苦，我也一樣。剛纔突然安排要我即興發言總結，說實話，我也沒有詳細記錄，也沒有準備。但既然是即興發言，我就跟大家談談我今年的一些感觸，時間大約是30分鐘，請大家忍耐。
我主要談兩個問題。
一、 是營銷觀念的問題
1、要找尋合適自身的經銷商
（1） 找經銷商其實就象一個人找對象，你需要找到合適的、有共同目標和共同理想的，這樣可以共同發展，組合起來的“家庭”纔有希望；
（2） 強扭的瓜不甜。
2、銷售服務的重點是經銷商還是終端？
（1） 產品品牌不是強勢品牌，對終端來說還缺乏必要的吸引力；
（2） 產品價格也不便宜，而且同類產品存在很多品牌的替代品，終端接受起來也就慢；
（3） 就目前的人力、財力、物力而言，還無法滿足我們涉及到所有“銷售面”的要求，只能透過“點”輻射到“面”；
（4） 現在的管理架構和管理流程也是一個制約因素；
（5） 而經銷商都比較成熟，熟悉自己覆蓋的市場，有他們自己比較成熟的網絡和市場經營經驗，可以透過他們自己的方式和網絡將我們的產品覆蓋到市場，讓產品在市場先適應，然後在市場產生影響，拉動終端；
（6） 終端的產品需求往往不是單一的一個或者是幾個產品，而是綜合性的，是一個產品需求組合，而經銷商們具備產品組合的能力和優勢，可以將不同公司的不同產品有效地搭配組合起來；
（7） 所以我們目前的重點是服務好經銷商，而不是把大量的精力放在終端服務上；終端存在的問題目前只能透過適當的市場監督及時發現，並及時與經銷商進行溝通解決；
（8） 擔負和影響公司銷售業績的是我們的各個特約經銷商。只有這些經銷商可以有既得的利益和滿意的市場服務，才能夠產生動力並願意主動去透過自身的網絡來推動產品的銷售，才能夠對銷售額的產生影響力和拉動力。
3、不能固守經驗一成不變
（1） 以前的銷售經驗當然值得借鑑，我們也應該珍惜，並及時地參考這些成功或者是失敗的經驗；但是不能總是固守以前的經驗不變、不放，我們現在很多銷售教訓也是以前的經驗造成的（掌聲）；
（2） 以前的成功經驗可能也是今後的失敗根源。
二、 是銷售控制的問題
1、經銷商的通路銷售操作方法
從目前而言，我們比較切實可行方式，就是可給予經銷商在各種通路操作的意見和建議，給經銷商參考，至於是不是一定需要經銷商按照我們的建議來做，就值得我們好好商榷和考量。因爲在區域市場運作前我們和經銷商之間已經有了限制性的條款對銷售進行限制，而只要經銷商不跨越這些限制性條款運做就應該給予支援。
這其實就象是兩個人組成家庭一樣。首先當然是兩個人你情我願的，成家後共同嚮往的是美滿、舒適的生活（笑聲）。但應該清楚，你不能總是要求你的另一半完全按照你的想法和思路去生活、工作，畢竟他/她有他/她不同的生活、工作經歷，有他/她對生活、工作不同的看法和理解，有他/她不同的生活、工作圈子，有他/她不同的生活、工作方式，有他/她不同的身處環境（笑聲、掌聲）。
所以就不能強求二人的生活、工作方式完全一致，只能是求同存異。你可以經常和他/她溝通，談談你對他/她的某些事情、某些做法的看法和想法，給他/她一些意見和建議。既然是共同生活在一起，他/她肯定會誠心聽取你的意見和建議，然後提出他/她自己的想法和看法。或許你的意見和建議值得參考，他/她會立即聽取和採用；或許你的意見和建議是片面的，透過溝通，你會明白和領悟他/她這樣做的出發點是怎樣？這樣雙方就很容易溝通清楚，而不是相互猜忌。畢竟，他/她是最清楚他/她自己在那樣的環境裏面應該怎樣來處理事情，怎樣去做事情了。
一般來說，找合適的經銷商就象組織家庭一樣，需要經歷一個磨合的過程才能逐漸進入“蜜月期”，就象是新婚夫婦一樣，剛開始需要一段時間的磨合，等過幾年就會走入相對穩定的時期。
當然，也有出現另外一種情況的，那就是“婚後”發現志不同道不合（笑聲、掌聲）。結果就會出現相互的不信任、相互猜忌，然後就是同牀異夢，直至最後“離婚”分開。即使沒有“離婚”分開，而是出於某些顧慮而繼續勉強維持這段名存實亡的“婚姻”的，對雙方來說，已經沒有任何實際的意義和好處了。
或許，還不如干脆主動“離婚”，“離婚”後自己還可以有機會找到適合自己“婚姻”生活的第二春、第三春（掌聲、笑聲），畢竟“生活還是要繼續的”（掌聲）。
回到我們和經銷商的問題，其實質就是如此。所以我們雙方應該在相互信任的基礎上，充分理解和支援經銷商在銷售通路的做法。當然，這種做法的前提是在我們的限制性條款之內的。
2、經銷商的銷售平等待遇
這個問題有一個很好的例子來說明。
以前的皇帝是“後宮佳麗三千”（笑聲），我們先不去理會這種生活方式的合理性問題，我們來探討這其中的可行性和平衡性問題。
首先你得有吸引力。你的吸引力在於你是皇帝，衆人之上，“皇帝”這個品牌本身就很不錯（笑聲）。如果再加上什麼才高八斗、學富五車、風流倜儻之類的（笑聲），那就更有吸引力了，這是加強和豐富品牌（掌聲、笑聲）。這樣你就不用擔心“後宮佳麗”找不找得到的問題了，而是如何選擇你的“後宮佳麗”們！所以可行性沒有問題。
找到“後宮佳麗們”了，你就得面臨如何對待它們的問題了。你得要對她們“一碗水端平”，不能厚此薄彼，否則麻煩就大了，後院肯定起火，佳麗們之間會相互爭鬥和指責，搞得整個後宮會雞犬不寧，無法收拾，你哪裏還有心思去安心處理“朝政”？（持續掌聲、笑聲）所以就要“一碗水端平”，對後宮佳麗們的待遇一樣，首先讓她們在情理上無話可說，這就首先成功了一半。
但是，你是“一碗水是端平”了，卻往往出現另外的問題，就是後宮佳麗們之間的相互勾心鬥角，相互不服氣——憑什麼你做皇后而我卻是貴妃？憑什麼你是貴妃而我卻只是一般的妃子？（笑聲）於是後宮佳麗們會相互拆臺，相互指責，相互做手腳，今天我先給你找點茬什麼的，明天你再給我來點手段使個絆子什麼的，反正是相互讓對方不得安寧、不能好過。這個時候，你這個所謂的“皇帝”老公就應該出面了，先將情況分門別類，理出個是非曲折，分清楚輕重緩急，然後給出具體的處理辦法：有的給予批評和教育，有的給予警告和反省，有的給予嚴厲的懲罰，有的呢乾脆就直接“休”了（笑聲、掌聲）——反正缺你一個也不會有什麼問題，後宮佳麗們還多的是，再說想要進後宮當佳麗的還有一大把，何別留着你讓後宮不得安寧呢？！
所以就要果斷處理。但問題的關鍵和前提是你這個“皇帝”老公得清醒，千萬不要是個什麼都不想理也不願意理的昏君，千萬不要對後宮佳麗們的內訌鬥爭視而不見、置之不理，更不能過分緊張地將整個後宮爭鬥事情嚴重化。這個時候的你對後宮佳麗們既要有大棒政策，也要有懷柔手段，不能一棒子將後宮佳麗全都解決掉。
對後宮佳麗們該教育的教育了，該警告的警告了，該懲罰的懲罰了，該休的也休了，那麼該“再娶”的你還是要再娶，你得表現出你這個“皇帝”老公品牌的作風和個性來（笑聲、掌聲）！千萬不要搞得到最後後宮佳麗們覺得跟着你是跟錯了，感覺象是受騙了，反過來集體把你給休了（笑聲），那你這個“皇帝”老公就難堪了。
結合到我們經銷商，其實道理也是一樣，上面後宮佳麗們的處理方式直接反映了你對待人的平衡性問題，也將直接影響到問題的處理效果。
3、關於產品促銷手段的問題
這個問題的說明分成兩個方面。
（1） 沙子的控制方法問題
促銷的過程控制其實比結果更加重要，過程控制住了，結果自然也就可以預見。但過程控制得注意控制的方式。
就象我們想用手去抓沙子。力度大了，沙子反而不知不覺從手指的縫隙中漏出去了，而且是眼睜睜地看着沙子漏出去卻無能爲力；力度小了，也會出現問題，如果來一陣什麼風呀雨的等異常情況，沙子也會給吹走淋走。
所以得要掌握尺度。我們可以先將手併攏豎起，讓手指起到保護屏障作用，可以爲沙子遮風檔雨，也讓沙子可以感受手指的存在。但我們的手指不要太用力，不然就會造成上面說的`結果，手指形成縫隙，造成人爲的漏洞，沙子趁機漏出。
我們要做的就是要用手掌來盛沙子，再用手指來適當的觸摸沙子，那麼，即使是中間會漏出少許的沙子來，但絕大部分沙子還是會穩妥地在我們手中（掌聲）。
促銷活動就是這樣。你計劃針對終端促銷，但你沒有必要直接對經銷商進行干涉，你得給經銷商以適當的空間，讓經銷商根據實際情況有施展和發揮的餘地。而我們要做的，就是做好年度的費用投入和促銷規劃，至於細節問題，請區域經銷商自己因地制宜地進行。當然，在執行的過程中，區域業務人員和公司內審可以對整個促銷過程起到監督和稽覈的作用。
（2） 槍支和彈藥的分配問題
公司每年都會對銷售費用和促銷投入有整體的規劃，但整個促銷卻總是牢牢把握在總部手中，不敢放也不願意放權出去。
其實促銷就象是一場戰役。已經發給前線官兵槍支了（促銷投入計劃），但彈藥（促銷費用）卻還牢牢控制在後方，因爲後方總是不放心前方人員，總是擔心前方會亂用彈藥。等對手對陣地發起衝鋒戰事正緊急時，前線的官兵還在忙着想後方申請彈藥來應戰；等到彈藥到前沿陣地時，可能陣地部分甚至是全部都已失去了（掌聲、笑聲）。
這樣就會形成一個尷尬的局面：彈藥是控制得很好，但陣地卻沒了（掌聲、喝彩聲）！而再想透過反攻行動來奪回失去的陣地，要花費的可能是申請到彈藥的幾倍甚至是十幾倍；或者即使是加大了投入也只能奪回部分陣地；甚至是陣地徹底奪不回來了——因爲對手在奪得陣地後已將陣地鞏固了，我們找不到絲毫的縫隙和機會。
所以我們能否考慮這樣操作：總的彈藥用量已經有了整體的計劃和安排，那麼我們可以考慮將彈藥總量的50%直接撥給前線官兵自行調配使用——如果你連前線的官兵都不信任，那你還將這些官兵派到前線去幹嗎？你也不可能將這些官兵派到前線去看風景呀（笑聲、掌聲）。所以就應該充分信任前線的官兵，相信他們會有一定的判斷力和因地制宜的作戰能力（這也是計劃力），相信他們能調配好自己手中的彈藥（這也是協調力），也相信他們能夠很好的守住自己的陣地（這也是執行力）。整體的就是用人不疑，疑人不用。
這種情況下敵人一旦發起進攻，前線官兵就可以根據情況馬上進行有效的回擊，守住並鞏固自己的陣地。或者是在敵人出現鬆懈時，前線官兵也可以抓住機會主動出擊，去攻城略地。
即使在這個過程中出現偶爾的失誤，前線的官兵也會根據實際情況及時進行調整（這也是應變力），因爲官兵們自己也清楚，如果自己的陣地沒了，他們也將身臨險境，甚至是連立身之地都沒了。
後方呢，手中還有50%的彈藥，這就象是前線的後方炮陣一樣，必要的時候，可以根據前方的實際情況和要求進行定點的打擊，給前方必要的協助；同時還可以聯合前方人員抓住機會，主動出擊，擴充自己的地盤。
4、人員的合理使用問題
銷售人員的合理配置會直接影響到我們的銷售成績。人員的配置是否合理？人員的使用是否合理等等都是值得商榷和考慮的問題。
還是前面的戰役例子。什麼人員適合什麼崗位？應該根據其每個人員自身的特點來進行規劃和配置，擅長指揮的就安排在指揮的位置，擅長衝鋒陷陣的就安排在前沿陣地，你不能強行要求毛主席也拿着衝鋒槍到戰場上去衝殺，那不現實，也是大材小用（掌聲、笑聲）。相反，你把許士友同志安排到後方做戰略決策他幹起來估計也不會得心應手（笑聲、掌聲），因爲他的強項在於他在戰場上是一員猛將，是衝鋒陷陣和殺敵的好手，更可貴的是他的戰術執行力不錯，所以幾乎是逢戰必勝。因此我們就應該是人盡其才，充分利用和發揮每個人的長處。部隊裏的分工也是這樣，號手的主要職能就是號手，他不一定能爲戰士們提供好的飯菜；炊事兵的主要工作就是炊事兵，他也不一定能吹好衝鋒號。所以他們得各司其職，發揮出自己的專長。
但還得考慮到另外一個問題：這個人確實很優秀，也積極體現了他的優秀，也對戰役做出了不可磨滅的貢獻，我們應該透過怎樣的方式來體現對他的重視？就象許士友，在戰場上他是一員虎將，表現也一直不錯，很厲害，不可多得。但他最適合的地方還是在戰場上，離開了戰場他可能也就和一般的普通人差不多了，那應該怎樣體現出領導對他的重視？於是領導便爲他封官晉級，配備專車專馬，還給他配備有警衛員，主席還特意獎勵給他一支駁殼槍！這就是許士友享受的待遇，也是領導應該給他享受的待遇。但是，他還是得在前線幫領導守衛陣地，因爲只有這樣才能體現他的長處，發揮他的優勢，也才能享受他享受的那種待遇