辭職信老闆回覆後篇一：一個總經理的辭職信與老闆回信
一個總經理的辭職信與老闆回信
漢哲管理諮詢集團 合夥人 李方
近來，《一個總經理的辭職信與老闆回信》在網上熱傳。之所以這樣火爆，說明這個“炸彈事件”引爆了中國民營企業的一系列深層敏感問題。而且從兩封信來看，職業經理人和老闆都有一定水平，並非相差十分懸殊的辯論，至少表面看各有各的理，在社會上也有很強的代表性，這就更增加了討論的意義。正好筆者的一部書《中國企業的發展瓶頸與脫困之道》即將由清華大學出版社出版，書中所闡述的問題恰好與此事件極爲相關，故筆者有興趣參與這個討論，希望將一些民營企業發展的深層問題討論清楚。
由於雙方信件對問題的組織有點不一致，筆者重新歸納爲如下5 個問題來集中討論。
老闆格局問題
總經理觀點：老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業。
老闆觀點：你說一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠，並認爲中國富不過三代會是多數國人的宿命，並由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。
在這個問題上，兩方都有所偏頗。總經理的說法大方向是對的——老闆的格局決定一個企業，但不僅是從戰略的角度決定了企業的命運，這樣說太窄了。確切地說，是老闆的心胸決定了企業的命運，理論上的說法是：老闆的潛意識與價值觀決定了企業的命運。從邏輯上說，是先有了良性潛意識與價值觀的企業家，纔有了優秀的企業，可是具有這樣素質的企業家很少。這就是爲什麼中國優秀企業很少，而絕大多數企業平平，甚至相當數量企業始終在生存線上掙扎的根本原因。有好的價值觀纔有好的經營指導思想，纔有好的發展戰略，企業才能可持續地健康發展。從老闆的角度，他天天在爲能不能搞到一斗米養活大家發愁，這個當然可以理解。可是這位老闆可能沒想到，這種“天天爲一斗米發愁”的心態已經決定了你的格局。你的潛意識就會始終暗示你：你的企業就定位在“天天爲一斗米發愁”的格局，你很難發展到“日進十鬥米百鬥米”的企業格局。老闆們可能馬上都會問：那怎麼才能成爲有“格局”的人呢？這個問題就大了，筆者那部書就是講這個問題的。簡單的說，需要人的修煉與提升。另一個可選的方法是，你可以啓用有“格局”的人爲你操盤。當然前提是以嚴格的業績去考覈操盤者。
老臣使用問題
總經理觀點：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈
是不可思議的。
老闆觀點：當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白， 他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？
這是民營企業的一個非常現實的問題，也是非常棘手的問題。我們不妨先把眼光放遠一點看這個問題，我們可以看看歷朝歷代從打天下到坐天下的過程，就不難發現一個規律：一個新王朝建立後，一般能善終的老臣不多。“狡兔死，走狗烹”，聰明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面臨殺身之禍。而且這個規律還不分封建社會、資本主義社會、還是社會主義社會，說明這就是一個客觀規律。對於企業的創業功臣當然不能那樣處理，還是要妥善對待的。總經理的說法從框架上是對的，但是還真不能就說一下，而是要切實地爲這些“泥瓦匠” 找到出路。一種是挑出其中有點潛質的，送出去深造；另一種是養起來，或者讓他們入股成爲小股東，將來企業上市後變現。總之，對於那些確實觀念老舊又很頑固之人是不能放在崗位上了。對於老闆來說，就想清楚一件事：你是要用老臣維持着你的小攤子，還是用經理人幫你重新打造一個新企業。二者必選其一，沒有中間路線。也就不存在老闆說的“先進管理理念和老臣們豐富經驗有機結合”的問題。那是理論上的說法，實際上由於價值觀的根本不同而無法操作，或者是溝通成本極高而不可行。另外，還有一個問題老闆也要明白：辦企業不是辦慈善機構，也不是辦社會，他的目標是儘快把企業做大做強，只有這樣，纔有條件對老臣們真正負起責來。
授權問題
總經理觀點：一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當層層都可以不服從安排， 企業會是一個什麼樣的局面。
老闆觀點：你說我對組織倫理過分隨意，事無鉅細都要插手，其實這正是因爲出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，於情於理我無法無動於衷啊。
這個問題比較複雜了，因爲它涉及到企業管理的一個核心內容——治理結構。公司治理結構不像一般人認爲的只是建立股東會、董事會、監事會就完事了，那是對治理結構的一個膚淺的認識。治理結構的核心是建立一系列關於公司治理的制度安排，包括層次授權體系，決策機制，分配機制等等。這是從一個民營企業走向現代企業制度的一個門檻。其中的授權指的是真正的授權。比如說董事長向總經理授權，授權後董事長將公司的經營管理權交給了總經理，將不再插手日常事務。這叫“真正的”授權。如果只是名義上授權，而實際上經常插手具體管理事務，那總經理確實是沒法操作的。此時如何做的關鍵在老闆身上，他一定要做出一個選擇：要麼你自己繼續管理，要麼你授權給別人管理，真的不能模棱兩可。其實從老闆的回信中可以看出，他在這點上是比較清楚的。他能認識到：“當一個人擁有10 萬元的時候是自己的，100 萬的時候還是自己
的，當擁有1000 萬的時候，就不再是自己的，而是社會的”，這個產權意識非常好，比很多民營企業主的境界都高很多。可是我們觀察老闆不是看他怎麼說的，而是看他怎麼做的。從老闆的出手動作來看，他並沒有真正授權。當然一個常用的藉口是“不放心”，其實就是不信任。這就非常有意思了。從心理學理論來分析，他理智上覺得應該授權，這是受顯意識支配的；一般規律是：理智上決定的事，不一定能做得到。而老闆的潛意識裏面其實充滿了懷疑、不信任，而真正出手的動作是受潛意識驅動的。這就是爲什麼老闆實際做出的動作都是不斷插手具體事務的原因。在現實中，經理人要理解老闆爲什麼說的和做的不一樣的深層次原因，不要覺得有什麼奇怪，其實很正常。而作爲老闆，就比較麻煩。他一再強調“企業是他的身家性命，經理人可以拍屁股走人”，是這麼回事，所以老闆要對這個問題做出慎重的決策，到底授權還是不授權？要授權就真授， 就要控制自己的固有習慣。要麼就不授。夾在中間“半授半不授”肯定是不行的，那個效果比不授還糟糕。至於潛意識裏的“垃圾”，一般來說很難改，除非下大決心做潛意識的修煉， 纔有可能做出根本性的改變。
執行力問題
總經理觀點：一個企業的成功80% 在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。
老闆觀點：我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。
總經理的觀點是不錯的，可是在做法上顯得激進了一些。老闆的那句話某種意義上在中國企業裏面是對的。你要想推行你的一整套管理措施，必須要得到中高
層的支援，至少要得到多數人的支援。這時重要的不是你的方法對不對，而是你的溝通能力好不好的問題，或者說你的情商高不高的問題。在這方面，多少職業經理人栽了跟頭。包括多年前用友老闆王文京高薪聘請著名經理人何經華，2 年多後，正是由於中高層的集體不配合，也夭折了。所以，一個高明的總經理一定會先在人際方面下工夫，把人搞定後，驅動別人去達到他的管理要求， 這纔是一種管理的最高境界。當然，在這個過程中，老闆的作用也十分關鍵。就像上面說“授權問題”一樣，在此老闆要再次“忍住”一些習慣。特別是對於來自老臣的抱怨與意見，要想辦法“屏蔽掉”。對老闆來說，兩個“忍住”可能是引進職業經理人的必備條件。要麼不要引進，要引進就必須“忍住”。再有，就是首先以身作則，帶頭支援總經理工作，對公司的制度帶頭執行。這樣，企業的執行力就不可能不好。經理人定位與評價問題總經理觀點：您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理， 而是一個總經理助理或者執行副總，無非爲了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。老闆觀點：我也像所有的老闆心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵裏每天塞滿了不同的聲音， 而更多的是抱怨和意見，伴隨着幹部心態的動盪，我不能不產生疑惑。
這個問題是非常不好處理的問題。不好處理的根本原因是雙方的訴求點不同：老闆是希望透過職業經理人的引進，帶來新的管理理念和管理方法，把企業管理水平提升上去；而經理人則希望透過“空降”企業，在給企業帶來價值的`同時，進一步提升自身的價值（包括精神的與物質的）。其實這兩個訴求點是不容易調和的。老闆只注意要經理人身上他沒有的東西，卻不太注意你創造了什麼條件，才能得到你想要的東西。比如，你真想好要授權了嗎？ 想好了要去力挺經理人，而屏蔽老臣的聲音嗎？在經理人一方，一般也只想在有限時間內， 如何做出業績來，而忽略其他管理層的感受。比如他有沒有想到，你的薪酬可能比其他管理層高了很多，別人心裏是什麼感受？此時如果你再不注意與人溝通，後面的結果可想而知。如果我們退遠一點看這個問題，可能看得更清醒一些。其實老闆在回信中一句話還是比較到位的：我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。這個說法是比較誠懇的。其實我們可以把這個問題想得再透一點。我們先看一個大事實：目前中國的一些優秀企業，似乎少有空投職業經理人而成功的，而基本上是靠自己培養的幹部撐起了企業。像聯想、華爲、海爾等企業都是如此。這又說明了一個規律：就是企業最好是靠自己培養的幹部來發展成長，而靠空投幹部成功的機率不大。當然，也不是那麼絕對，也有空投幹部成功的案例。這裏面有個重要的基礎其實是價值觀是否認同的問題。自己培養的幹部成功率高是因爲價值觀趨同；而空投幹部成功率不高也是因爲價值觀很難趨同。所以，關鍵在於價值觀的認同度。當年在聯想工作時，常聽到高管說的一句話：不是一家人，不進一家門，真是太對了。
這個案例中，經理人與老闆最終沒能合作成功的根本原因就在於此。所以，最後我分別給經理人和老闆的建議如下：
對於經理人：你一定要想好自己今後的定位。如果繼續到別的企業做總經理，一定要先考量與那個企業老闆價值觀的匹配度。如果差距較大，最好也別費那個勁了。在進入一個企業後，要特別注意兩個事：一是注意與企業中高層的溝通與協調，溶進他們中間去；二是注意管理措施的推進進程。這點是很多經理人特別容易犯的一個錯誤，即不考慮企業處於什麼發展階段，就盲目地將一些所謂先進的管理方法推行實施。正確的做法是：在最適合的企業發展階段，推出最合適的管理方法。
對於老闆：一定要把一些事情想好再動手。這些“事情”不是簡單的你想要個經理人幫你打理公司什麼的，而是對企業發展具有根本意義的那些“事情”。比如，你爲什麼要做這個企業？你想把企業做成什麼樣？你做企業最基本的指導思想是什麼？你只是想養活一羣跟着你的人？還是做成一個與衆不同的企業？如果是前者，那也不必請什麼人了，就在現有基礎上慢慢做吧；如果是後者，那對不起，你必須首先要改變一下自己，對以前做企業的一些模糊認識，要有個重新認識的過程，這個過程可能會比較痛苦，但那是必須的。透過了這個過程，你會有脫胎換骨的感覺，那時你再決定是否請什麼人就不會太盲目了。也會很好地解決前面的一些問題，不管是用外部人，還是內部人，你的企業都將得到真正的發展。
我們真心希望本案例的悲劇少一點。有越來越多的民營企業真正明白做企業的道理，把自己企業真正發展起來。
辭職信老闆回覆後篇二：老闆給總經理辭職信的回覆,你挺誰？ (精彩)
這是一篇非常精彩的文章。
SONG先生：你好！
我考慮再三，還是決定提筆給你回覆這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。
首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體員工及家人對你在這段時間裏所作出的貢獻表示感謝！當你堅持離開這片不適合你發展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我並不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。 下面我逐一答覆你提出的問題。
01
關於你走入企業的決策：企業一旦經營失敗，跳樓的是我，不是你！
總經理辭職信原文摘要：當初您告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致透過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了“軍令狀”，我很感動，也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。是因爲原因接受了任命，而非因爲目的——我邁出的第一步就錯了；而作爲您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。
您招聘我的目的不僅因爲自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去。您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總。
我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末；反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。
回覆：你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。
你知道，這個企業在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終於走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本無法體會到箇中滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，並不是所有的經驗都是負債。
其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心裏也清楚。前幾年，企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，爲此政府部門還把我們樹爲典型，但公司爲這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓着變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。
我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這纔是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業要注重發展，更要注重安全，平穩發展比忽上忽下要明智得多。我不敢奢望企業得涅重生，就企業的現狀看，發展的速度慢一些，至少倒掉的機率要小很多。
說心裏話，我不是不信任你，你的人品我也非常讚賞，包括對你背景調查的業績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因爲成功的經驗必然基於不同的企業環境，否則廣爲詬病的家族企業，就不可能有國內外那麼多成功的先例。
實質上你我分歧的焦點在於“企業安全”與“企業創新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長，其他一切都可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創新”給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。
你可以認爲我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地瞭解每一點動態變成只知道企業的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。
說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平臺，但我不能，這個企業不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續找下一家，而我呢？跳樓的是我，不是你！
這個社會，老闆永遠不會有那麼多的機會拍拍屁股換個地方當老闆，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什麼時候做了老闆，也許就明白了。這與你進入哪家企業無關。
你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。
02關於戰略思路上的配合：
創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法。
總經理辭職信原文摘要：企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸。長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就爲時太晚！
回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得益於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其微弱的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。
儘管您嘴上承認規範管理爲第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味着什麼。今天我們企業所在行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的衆多元老對此不以爲然，爲了企業快速賺錢難道還錯了嗎？要這麼說，那我們的孩子爲什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費幾萬元！
我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們沒有優勢可言！
老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業！
回覆：問題在於，我要你來幹什麼？
我承認，我們在戰略思路的配合上，由於溝通的深度遠遠不夠，存在一些誤區。
當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬元的時候還是自己的，當擁有1000萬元的時候，就不再是自己的，而是社會的。 我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。
你說我把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我並不這樣認爲。我的排序是：首先讓企業儘可能的延續下去，其次纔是企業的發展。儘管我對業績指標有所要求，其實是在次要位置。
也許你會問，既然不是爲了業績，爲什麼還要高薪聘你進來？因爲我心裏很清楚，再讓原來這幫傢伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚於恨。
下面我解釋一下，爲什麼要這樣排序。我也時常在反思，一個老闆掙錢的目的究竟爲了什麼，錢這東西生不帶來，死不帶去,再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人人嚮往，但一個企業能生存30年、50年已經很不容易了！我們的企業又能走多遠？
每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起來的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡