引導語：張向東，創業成功需要在對的時間裏選對了要做的事，抓住了時機。找到了一些合適的人，這些人幫助你取得了成功。
張向東，前萬網創始人兼CEO，現軟銀合夥人。2013年萬網成爲阿里巴巴集團全資子公司，與阿里巴巴旗下阿里雲公司合併，繼續引領中國域名服務和雲計算行業。
來看一個十年前《贏在中國》節目中，張向東預測慧聰網被阿里打敗的視頻。視頻中的那個窮小子就是“萬網”的創始人兼CEO張向東，後來萬網被阿里巴巴收購，成了阿里旗下子公司。其間萬網還在2013年強行封停慧聰網的域名長達4小時，就是這小夥子的功勞。他神預測“慧聰敗給阿里”，果然5年後預言成真，現在很多人都只知阿里不知慧聰，慧聰網的郭總 臉都被打腫了。
分享一篇張向東接受新悅讀採訪時的訪談錄：從創業者到投資人。
訪談就在向東家進行，他家中陳設很典雅，傢俱多是木製，由於空間大，也透着一股簡約。牆上的畫有不少西方作品，很有中西結合的味道。一見面他就招呼我們喝茶，語速平和，對話從創立萬網的初衷開始。
“大概94年知道互聯網的概念，我是搞計算機的，隱約覺得這將會是一個很了不起的東西，所以決定做點事情，96年便創立了萬網。”向東坦言一開始他也彷徨了很久不知具體該做什麼，所幸是找對了大的方向，現在回過頭來看他把這種“幸運”歸結爲一種潛在的判斷，也是他自己口中的「前瞻性」。
「大多數成功的創業者都是因爲他們傑出的成就被大衆所熟知，殊不知背後經歷了多少鮮爲人知的困境。」回顧創業經歷，向東感慨萬千，和新悅讀分享了創業期間他“印象深刻、比較大的三次挫折”，就讓我們一起先來讀讀他的「千萬網事」。
第一次挫折：建網站跌跌撞撞
那是在公司剛起步的時候，當時我們的想法是去幫中國的企業使用互聯網，具體怎麼幫，我們看到當時中國基本沒什麼網站，而那些國外大公司都有自己的網站，像是微軟，HP，IBM。所以我們就自然而然地想到中國的這些大企業也應該有網站。但我們沿着這個思路做下去發現非常難，我們等於是一個市場宣傳的先鋒，我們跟很多大企業去談，告訴他們互聯網時代來啦，你看國外大公司都有網站你們也應該有，但這些人就比較含糊，說：嗯，你們說得對，那我們應該幹什麼呢?我說你們也應該有網站啊，我們給你們提供一個方案你們就可以有網站了，但是這些人就說好呀讓我回去研究研究，然後就沒消息了。再加上那時一個客戶方案做下來會比較貴，大概都要一二十萬人民幣，他們可能覺得這個投資還有點高，摸不着頭腦，所以也下不了決心，別人還沒做的時候爲什麼我們要花這個錢呢。
總的來說因爲建網站這個概念比較超前，所以進展很緩慢，一年下來沒做幾個客戶但我們卻僱了不少員工。我們當時爲了有一些其他的營收，還做電腦代理，那個花費也不小，但正因我們不夠專心，所以代理做的也不怎麼好，賺的錢也不多，也就沒辦法繼續支援互聯網的生意，很快錢就花得差不多了。所以我們在96年後半年就非常困難，一方面我們還在試圖遊說那些潛在的客戶，但同時我們又入不敷出。
第二次挫折：二輪融資燒錢過快
過了幾年，萬網在國內算蠻有名氣了，我們也融了一次資。2000年我們進行第二次融資，在融的時候就覺得氣氛有點不太對，所幸我們動作比較快完成了那筆融資，之後市場就驟然地對互聯網十分懷疑。融資前我們的業務做的還不錯，市場份額第一，增長速度也非常快，年增長好幾倍，營業收入客戶量都這樣同比上去，也正因爲如此我們當時融資的時候跟投資人承諾的比較多，或者說做的市場預期比較激進，所以融資後爲了做到承諾的數字，錢也燒得很厲害，2000年一年時間一多半的錢就燒掉了。原來的想法是都能接替上，就是這一輪做到多大規模的時候，又可以接着融到下一輪的錢，甚至就可以上市了什麼的。可是這樣下來以後發現市場氣氛完全不對了，不可能很快找到下一輪投資者。當時的大環境也讓很多公司就這樣死掉了，我們也是倒計時算我們還有多少錢，還能燒幾個月，因爲那時我們弄了很大的辦公室，也請了一些很貴的人，有着豪華的團隊。雖說我們的業務模式是盈利的，但是因爲支出太大，每個月就都是燒錢的狀態，那個階段壓力是非常大的。投資人那邊給的壓力也很大，董事會開會的時候大家也都黑着個臉，恨不得咬對方一口的感覺。
第三次挫折：SARS突襲
03年在北京遇到了非典，不知道會怎麼發展，你看機場沒人坐飛機，酒店沒人住，辦公樓裏面有一半的人都不在，大家擠到電梯裏恨不得覺得對方都得了非典似得，所以當時我們也很緊張，擔心團隊裏面誰會得(非典)。當時有個傳言說，(要是得了非典)送到某個地方就再也見不着了，就治不好，一盒骨灰就送回家了(笑)。
試想如果你是彼時的向東，你會如何應對?
針對第一次挫折:從網站到域名
“山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村”，96年的時候正是因爲我們快山窮水盡了，也是因爲我們走在前面，在叢林裏探索，然後悄然發現了泉水——「域名可以作爲產品去賣」之前提到我們一開始是建網站，當時建網站是一個傳統的系統集成的概念，那是很貴的，所以很多企業下不了決心，但是域名需要先保護起來，恰巧我們發現域名又有人搶注，這些也是因爲我們走在前面率先發現的情況，所以我們決定把域名搶注的這個現象向社會予以公開、宣傳，果然引起了高度的重視。我們寫了一些宣傳稿，給了報紙，第二天就有記者來採訪我們，第三天就見報了，後來陸續又有不少媒體來採訪，我們媒體公關的工作做得好，我們公司的電話上了報紙，結果呢我們的客服電話就被打爆了，這樣我們就迅速成立了一個域名註冊的部門。「應該說在我們之前沒有人把域名註冊作爲一種業務來看待，是我們率先提出要先註冊域名把它保護起來。」
所以96年我們透過域名註冊打響了第一炮，過了幾個月纔有好多公司學我們，但我們一直一路領先，到現在都是number one。域名註冊我們在97年做到了將近1000個客戶，當時我們的'定價不低，一個域名連同某些增值服務在一起，我們收到3000塊。當時註冊域名的成本也很高，成本大概是100美金，加上當時的人力成本也比較高，不像現在自動化程度很高，但總的來說我們的利潤也很好，當然我們的服務也都非常周到。接着我們就趁熱打鐵，因爲企業有了域名，自然得有網站啊，而且你得做內容，所以我們就幫企業做網站。更重要地是我們學會了做一種叫「虛擬主機」的東西，實際上就是把服務器資源拆分，給更多的人用。最早是一臺物理服務器上面只能跑一個網站，這也是爲什麼那時候價錢高，但也幸好我們走在前面，我們透過學習摸索，掌握了怎麼做虛擬主機，這樣我們就在機房裏放一臺服務器，把它切分成小的服務器，賣虛擬主機。這是一個劃時代的東西，這樣一來用戶建一個網站的成本就降低了許多，至今這依然是萬網的一個主要的收入來源。這樣萬網的業務就得到了鞏固，域名我們是老大，虛機主機我們是老大，而且我們也不斷創新，提高客戶滿意度。現在很多的技術也是沿用了我們當時的一個思路。然後97年、98年業務節節攀升，到98年我們就賺錢了，99年我們就融了第一筆風險投資，然後就到了2000年。
針對第二次挫折：開源節流亦是人力“滌盪”
2000年怎麼過去的呢，我跟全體員工開會，把當時的困境都說明了，告訴大家必須開源節流，把所有可能的措施都擺出來，一方面不能讓銷售額下降，一方面要大幅度減低支出，最後我們做到了!我們把辦公樓從兩層變成一層，員工也有一些自然流失，特別是有些工資特別高的海歸，一看這種情況也覺得沒前途，他們一動搖走了我心裏挺高興的，正好我的負擔降低了，這樣就歡送他們走，當然這個特別棒的反倒不能走，咱得好好留下。我也是在那個時候學會了看財務報表，每一項都得特別精細地去看，辦公室租金、員工工資、通訊費、交通費……看哪個地方能夠減下來，好在我們大家能夠上下一心，那個時候雖然壓力特別大，但是氣氛特別好。最後在2001年11月份開始實現break even，從現金流的角度來說只要賬上還有現金公司就能活下去。
“話外的體會是跟一些海歸打交道相當痛苦。當時我們花很高的代價請了一些海歸，以比我們的員工高十幾倍的成本請過來奉爲上賓，但是期待的作用他又起不到，並且也不是特別的負責。有一次出現緊急情況，就是黑客進了我們的服務器，惡意地刪了我們的數據。我們當時服務器也就是100多臺，結果破壞了70多臺，這個損失多大啊，當時客服電話就打爆了!那陣子我們請的那個高人CTO跑美國度假去了，事發時他還沒走，他就說要按計劃去度假，當時我這個心裏就特別的灰涼，你想想，在這麼困難的時候，說走就走，你是CTO啊。好在我們那時候管理非常認真，數據都做了備份，但也經過兩個星期才把所有服務器給恢復起來。並且我們給所有受損的客戶都賠禮道歉，還補償了幾個月的服務期。這樣，才度過了一次危機。”
針對第三次挫折：有預案纔有峯迴路轉
當時我們做了很多預案，包括管理團隊分成兩隊，一三五這些人上班，二四六那些人上班，不上班的就在家裏呆着，這樣儘量降低“中毒”的概率。但是從結果來看呢，03年因爲大家都不出門，反而促進了互聯網的發展，03年我們反倒做得還不錯，當時的情況現在想起來也是跌宕起伏。
“我們曾經很調侃地說，如果我們垮了，那麼中國幾分之一的網站就不見了。這裏面既有一種成就感，也是一種責任。”03年後的萬網就一直健康成長，營業規模持續上升，每年都是盈利的狀態。同時我們也不斷探索新的業務模式。從萬網自身的定位來說，我們覺得我們定的沒錯，無論是服務大型企業還是中小型公司，我們都給他們帶來了很強的價值，這家公司對於整個社會的經濟起到某種貢獻甚至是支撐的作用。
問：您創業成功的原因?
張：有幾個要素。一個是在對的時間裏選對了要做的事，抓住了時機。還有就是找到了一些合適的人，這些人幫助你取得了成功。這些要素缺一個都成功不了，特別是這個人的要素在裏面非常重要，不成功一定有很大原因在人。所以我們現在做投資，尤其是早期投資，最重要的也是看人。
問：您怎麼看這個“人”?
張：一方面，責任心是一個最最基本的(條件)，進一步來說是看他的人品，他有沒有一種「德」在裏面，在有利益衝突的時候能不能均衡各方面訴求，而不是損害別人的利益只爲自己去考慮問題。還有一方面就是這個人的能力，你指望他去實現什麼他做不到這也是不行。當然這個人也是在過程中不斷髮掘的，假如說公司有幸能起步了，那麼你選人和用人肯定是持續不斷的。
問：您曾說甘願做一個“小股東”?
張：我不認爲我們作爲創始團隊主動要去做小股東。其實這些年回過頭來看，我們很多事情下不了決心做也跟我們創始團隊股份過早被稀釋太多有關係。這有歷史原因，在第二輪融資的時候我們稀釋的太多，造成了一個沒法逆轉的情況，這也是我自身資本規劃裏面的小小的遺憾。如果放在今天我們會更審慎地去做這個融資。
問：在接受阿里巴巴的投資時，想必您是經過深思熟慮的。那麼從這些年的結果來看，這其中的協同效應是否達到了當初的預期?
張：這是一個非常好的問題!首先我覺得當時阿里巴巴決定跟萬網走到一起的原因是萬網在互聯網行業跟阿里巴巴要做的事情是一樣的，同時我們所提供的產品是不一樣的。比如說阿里在剛開始做的雲計算，其實就是萬網做的虛擬主機的概念，就是資源分享，只不過用的技術不一樣。我們的客戶羣有重疊部分但是也有很多不重疊，所以最後走到了一塊。
從後期來看我覺得協同效應還是比較強的。那時阿里相信雲計算能帶來下一場革命，所以就投了很多錢在雲計算上，但是投入產出很不對稱。當時是09年阿里跟萬網走到一起，同時也是09年阿里投資成立阿里雲，我們股東關係確立以後兩家就開始合作，當時雖然團隊上沒有直接合作，但是業務上已經開始合作了：阿里雲做出一些東西就放到我們這邊做一些進一步的技術開發後就拿給萬網客戶去使用，獲得了很多的反饋和體驗。實話實說一開始的用戶體驗是很差的，經過了很多次改進以後纔好了很多。也因此萬網的人跟阿里雲研發的人就走到一起，一起做了很多後續產品。
至今我覺得阿里對萬網非常的尊重，也非常保護，表現在對萬網的同學非常的尊重和肯定，同時也有效的保護了萬網現在的品牌，並且推動了它的發展，到現在萬網還是繼續在領導這個行業。阿里雲的強研發再加上萬網強的市場營銷和客戶關係，就有了一個很好的配合，大大促進了阿里集團雲計算的落地。所以在我看來這是相當的成功和有意義的。當然對萬網的同學來說，也算是一次挑戰，因爲從萬網以前獨立的經營到合併以後要接受阿里集團的一些管理方式，這是一次洗刷和熔鍊的過程，有一部分同學經受住了磨練留了下來，有一部分離開了，這也算是一種人生體驗，這是兩個公司在一起合併整合不可避免的，但高層的戰略目標我認爲是實現了。現在也有些萬網的同學在創業，我也儘可能地給他們一些支援和幫助。
問：可以比對一下國內與新加坡的創業環境嗎?
張：這也是個好問題。「我認爲中國的創業環境是非常好的，可以說是未來若干年推動中國經濟繼續強有力發展的一個動力，也是中國由過去的世界工廠轉化爲創新發源地的這麼一個局面的開端。」原因有這麼幾個：第一，由於互聯網的存在，存在於全球資訊上的時差消失了，以前是美國發明一件東西，5年以後中國才知道，現在是，有一件東西在美國產生，第二天中國就知道了，然後一個月以後中國這邊就發生了，copy to china的模式就是這樣形成的，時間delay非常短，甚至現在是一線東西先原創在中國。第二個就是從人才角度來說，過去可能最優秀的一流人才在美國，中國可能是二流或者三流人才，但現在事實上是一流的人才很多已經到中國去了。這個就造成人才的梯度幾乎已經消失了，現在如果說美國可能還有一些優勢，但是那個優勢沒那麼強了。第三個原因是地方政府非常支援，無論是來自於中央的一些政策還是地方政府的一些扶持，資金支援、人才引進、稅收優惠，提供辦公室孵化等等，很多措施吸引初創企業去落地。第四就是大家看到不少年輕人創業成功的案例，大家都磨刀霍霍想成爲下一個騰訊、下一個阿里巴巴，具有極強的創業熱情。最後一個就是大量的錢在中國轉悠，大量的投資人涌現。這幾個原因疊加起來，我覺得中國今後會出來很多成功的創業公司，很多有意思的產品。
那再說回新加坡，我覺得新加坡相對來說，在創業環境上可能處於一個比較次等的地位，原因我覺得似乎有這麼幾個，一個是因爲新加坡的市場太小，第二個是因爲本地人才似乎不太願意創業，可能因爲日子過的太舒服了，尤其是一些優秀人才在畢業後很容易找到一份稱心的工作，這樣他會覺得創業代價太大，動力不足。第三個客觀上講可能是公司經營成本比較高。你想每個人工資都那麼高，一創業就得養活別人，搞不好一齣來就會被創業所需的費用吞噬掉。
針對這幾個問題，我覺得好像都有一些解決方案，針對第一個原因你做的產品可以不只面對新加坡，可以面向全球。你如果能做出一個對全球人都有用的產品，這事在新加坡也不是不可以發生的。第二個就是從人才的舒適性來說，我現在也看到有很多人躍躍欲試，相比國內來說少一些，但也不乏很多優秀的人才，像是一些來自NUS、NTU的留學生，他們都很年輕、很有想法、非常有創業熱情。最後一個成本高的問題，我覺得新加坡政府也認識到了，所以給了很多扶持措施。
我也想借這個機會去強調一點，「創業公司千萬不要將政府給的這個錢當成了自己的商業模式，你要想這個錢只是幫我在創業期間降低成本，但是我一定要找到自己的客戶，找到獨立生存之路。」我跟我投過的一家公司也強調，我們在沒有(政府)這個錢的時候也要能撐着，這樣來自政府的錢就是錦上添花，但是如果你成立之初就一直惦記着怎麼拿這筆錢，這個公司肯定就搞不起來。
另外在我看來又有一波新的機會在起來。IOT(Internet Of Things) 國內叫“物聯網”，表現在什麼地方呢，第一，由於互聯網廣泛的滲透，這個用途極其廣泛。第二就是隨着硬件的成熟，它可以做到超小型，超低功耗，超低成本。它首先是智能的，裏面的芯片集成了所有的功能，帶CPU帶memory帶通訊，你可以再上面寫代碼，也可以透過wifi連接，體積微小，功耗很低，再加上微型傳感器的成熟會催生出一個全新的行業。舉個例子，比如電動汽車，它是個大玩具，它的核心是智能的東西由若干電腦組成，再進一步呢是智能汽車，免駕駛員，自己開。再往遠就是智能機器人世界。另外比如說無人飛機，從大型的去噴灑農藥到小型的去執行拍照任務等，這些都會是發展非常迅速的行業。
問：可以談談您作爲天使投資人的投資偏好嗎?
張：我的模式其實是這樣，一方面我很樂意有人帶着idea來找我，另一方面我也很樂意有人說可以實現我的一些idea，那咱們合作一把。因爲我現在基本停留在idea，如果有人能夠拿出一些可實現的方案的話我就可以作爲投資方來幫助他。就是在一起玩嘛!所以我下一步可能會成立一個孵化器，把有想法的人弄過來，免費讓他們使用孵化器，提供一些設備和這麼一個環境。