“東方標準，能夠更好地體現出我們現在所從事的IT人才服務事業的氣質。”東方標準總裁吳雷如此解釋新東方職業教育中心更名的原因，“東方標準這個名字比較硬氣；新東方則比較柔和”。
新東方後退
東方標準的前身北京新東方電腦培訓部成立於1999年3月。2000年5月，新東方電腦培訓部更名爲新東方職業教育中心。2005年，新東方職業教育中心已經發展成了中國IT培訓領域的一塊牌子。
但是2005年年底，新東方集團內部還是決定將已經有些名氣的東方職業教育中心剝離出去。促使新東方及其創始人俞敏洪做出這一決定的直接誘因在於，新東方的美國IPO之旅即將啓動。俞敏洪希望能夠藉助這一剝離動作向資本市場傳遞一個明確的信號：新東方就是提供語言教育培訓服務的。
剝離動作完成後，新東方在東方標準的持股比例爲20%；此前，新東方職業教育中心由新東方集團100%控股。這一股權比例的變化也很好地體現了新東方剝離非核心業務資產的決心。
“老俞(敏洪)在這一點上還是很大度的。”吳雷說，“新東方持股的比例雖然大大降低了，但老俞並沒有提什麼附加條件”。
俞敏洪給吳雷這位前北京市海淀區新東方職業教育中心總經理提出的惟一要求，就是“把東方標準做好”。根據美國會計準則的規定，A公司持有B公司50%以上的股份，雙方就得全面合併財務報表；A公司持有B公司的股份比例在20%到50%之間，A公司需要合併B公司的當期損益，但不需要合併B公司的當期收入；A公司持有B公司的股份比例在20%及以下，A公司只需要在實際轉讓B公司的股票時，才計算投資損益。
“如果東方標準繼續留在新東方內部，肯定會跟一般創業企業一樣有一段時間的虧損期。這將會直接影響到新東方的市值。”在吳雷看來，這應該也是新東方要將其職業教育中心剝離出去的.原因。最近一段時期，新東方(紐約證券交易所：EDU)的市盈率一直在60倍上下。
進軍日本市場
2006年年初，新東方職業教育中心與中關村管委會合作推出了“棟樑工程”，在全國招募應屆本科和碩士畢業生，從中選拔出具有潛質的優秀人才，爲他們免費提供IT技能與外語培訓，送他們到日本等國家工作。
2006年8月，東方標準日本分公司成立。同承擔全功能的上海、廣州等分公司相比，東方標準日本分公司的主要職責是向日本市場提供IT人才派遣服務。
東方標準能夠提供這一服務的市場基礎在於中日兩國IT行業工資的差異。2005年，經過東方標準培訓的畢業生在中國內地能夠拿到的年薪在4萬元人民幣左右；這批人到日本後的收入卻能夠達到20萬元人民幣。就一般情形而言，一個熟練的IT工程師在中國內地一年大約能夠賺2萬~3萬美元；一個同等熟練程度的日本IT工程師大約能夠賺6萬~8萬美元，後者大約爲前者的3~4倍。
由於國人對於日本懷有複雜的感情，東方標準在公開場合一般都不太願意提及其日本業務，但是這種差異確實給東方標準提供了廣闊的空間：據預測，日本對資訊技術人員的需求，到2010年將從2000年的80.1萬人增加到127.8萬人。
目前日本業務收入已經佔到了東方標準全部收入總額的三成多。
或許是受到了國際化戰略首戰告捷的鼓舞，眼下東方標準正在考慮進軍韓國、愛爾蘭以及新加坡等東南亞市場。
林欣禾的第一次
幾乎任何想要透過戰略擴張來獲得高速成長的企業，都會選擇跟資本聯姻。東方標準也沒能例外。
2006年完成國內業務架構的組建後，東方標準接着就開始搭建海外融資平臺，並就此踏上了融資之旅。
“我們選擇投資人的標準基本上只有2個，一是要在日本有資源；二是熟悉人才服務市場。”吳雷提出這兩項需求的理由在於，日本是一個比較封閉的社會，沒有關係就很難進去；投資者的市場感覺直接影響到未來雙方的合作能否成功。
從2006年5月15日開始的3天時間裏，東方標準當時惟一的董事吳雷，在新東方總部大樓5層的辦公室裏，連續接待了包括DCM、集富、華威等在內的十來批投資人。“他們幾乎比滿足東方標準擇偶要求的全集還要大。”
集富亞洲由於已經投資了海輝、安搏教育等跟東方標準有潛在衝突的企業而很快就選擇了放棄。接下來，滿足東方標準要求的幾乎就只有已經在美國、日本、中國之間搭建起了戰略三角的DCM。
“憑藉新東方的背景及其獨特的國際化戰略，東方標準成功地把自己跟成千上萬的同行區別開來。”DCM中國合夥人林欣禾，給出了自己轉入創投領域後開始第一次作業的理由。
儘管東方標準很快就跟DCM對上了眼：2006年8月25日，雙方正式簽署了投資框架協議(Termsheet)，但是DCM的錢真正到東方標準的賬上還是頗費了些周折。2006年8月底，在付出了一筆幾萬元人民幣的“諮詢費”以及相關的律師費後，東方標準才最終按照國家外匯管理局75號文規定的流程完成了海外融資平臺的搭建工作。但由於此時新東方上市在即，股權關係不宜有什麼變化，東方標準的融資工作不得不等到2006年9月7日新東方上市後才又得以繼續推進。
這期間，DCM透過其在日本的主管Gen Isayama對東方標準的日本客戶進行了兩輪細緻的調查訪問，結果證實“這塊市場確實存在，而且潛力很大”。
相比DCM，東方標準和德同之間的故事則要簡單得多。東方標準總裁吳雷和德同合夥人趙軍原本就是耶魯大學相差一級的校友。2006年年初，兩人在一次討論視頻行業現狀的過程中，聊到了IT人才服務領域的投資機會。
2006年11月，DCM聯手德同投資東方標準後，林欣禾和趙軍同時進入了東方標準的董事會。另一方面東方標準內部除吳雷外，其負責日本業務的高管王春生也是董事會的成員。
延伸產業鏈
2006年8月底DCM跟東方標準簽署Termsheet後不久，DCM就向東方標準提供了相當於其投資總額十分之一左右的過橋貸款(Bridge Loan)。林欣禾表示，“東方標準的快速發展需要資金，企業等不起。”事實上，東方標準獲得的投資是其最初預期的400萬美元到500萬美元的2倍；當然，“最終出讓30%多的股份也比原來預定的要多出不少”。
東方標準這樣做的目的只有一個，趕在強勁的對手出現之前佔領有利位置：IT行業長期存在的人才資源總量過剩但素質與企業需求不匹配的現狀意味着大量的機會，也引來了相當一批創業者。
目前東方標準各項業務中，培訓業務收入佔到了70%左右。但是企業對IT人才的需求卻正在轉變：以往單純的培訓、招聘企業都能在相當程度上滿足IT企業對外部人力資源服務的需求；但是現在越來越多的企業都希望能夠將培訓、招聘、測評等功能都外包出去。目前僅北京地區，IT企業中透過專業人才服務機構代爲招聘、選拔IT技術人才的比例就已經超過了半數。
順應這種趨勢，獲得融資後的東方標準在原有的IT職業教育的基礎上，開始向職業技能測評、人才中介和人才派遣等全方位IT人力資源服務領域強力推進。
2007年，東方標準已經成功跟與自己一路之隔的百度簽約，將爲後者代理招聘、選拔數百名技術及市場銷售人才。除了百度外，目前東方標準的客戶還包括：聯想、惠普、用友、NTT、TATA、華旗資訊、NEC、金山、聯衆、東軟等公司。