以下是布蘭克在西班牙ESADE商學院畢業典禮上的演講摘錄：
首先，我想請大家都舉起自己的手機。
現在，請環顧四周，在這片手機的海洋裏，你看到黑莓了嗎?諾基亞呢?
OK，現在你可以把手機放下了。如果你昨天晚上租了一盤VHS錄像帶，請舉手。如果你是用紙質地圖找到的這個地方，也請舉手。
這些問題和它們的答案，就涉及我今天要談的主題：不斷變化的創新，以及你在其中的作用。
讓我們從約瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)談起。熊彼特是一位經濟學家，上個世紀30和40年代在哈佛任教。我喜歡這個傢伙，因爲據說是他提出了“創業者”(entrepreneur)這個詞。
當然，他也是提出“創造性破壞”理論的人。按照熊彼特的說法，資本主義是一個漸進的過程，新產業和新公司不斷涌現，舊的產業和公司被淘汰。
創新如何決定企業的未來
五十年後，另一位哈佛大學教授克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)又提出了“顛覆性創新”理論。這個理論實際上描述了“創造性破壞”發揮作用的方式。
“顛覆性創新”導致了那些一度顯得非常卓越、地位穩如泰山的企業遭到了“創造性破壞”。
現在回到手機的話題上。
想一想，七年前諾基亞佔據了手機市場50%的份額。而蘋果的市場份額是0%。而就在七年前，蘋果推出了第一款iPhone，谷歌推出了Android操作系統。
如今，蘋果已經成爲世界上最賺錢的智能手機公司。在西班牙，Android系統的市場佔有率超過了90%。而諾基亞呢?它在智能手機全球市場的份額則下降到了5%。
你們親眼見證了“創造性破壞”和“顛覆性創新”。它是資本主義經濟發展中的悖論。
恭喜你們——畢業生們——在自己的職業生涯前進時，你們將和創新相伴爲生。
而這正是我今天想談的話題：創新將如何塑造商業世界未來50年的格局——這對你們來說又意味着什麼。
舊模式：把資本效率置於創新之上
在面對些變化的時候，傳統企業繼續奉行着“把效率置於創新之上”的管理原則。公司力圖以一定的成本爲代價爭取儘可能多的營收和差價。公司不是用利潤來衡量成功，而是側重在衡量資本的效率上。像淨資產收益率、資本回報率和內部收益率這樣的指標，被董事會和首席執行官當成了指南針。
在金融學教授、華爾街分析師、投資者和對衝基金的助威聲中，公司學會了如何做出諸如內部收益率這樣看起來很厲害的指標，學會了外包一切東西，還學會了只在可以迅速獲得回報的東西上投資。
正如哈佛大學教授克里斯滕森所指出的，當資本稀缺，籌集資金很困難的時候，這些效率指標確實可以提供明智的指導。但是它們不利於對長期創新的投資。
自2008年的金融危機以來，政策制定者將利率維持在接近於零的水平，希望用充斥市場的低成本資金來重新啓動增長。儘管如此，私募股權基金卻用效率的繩索束縛企業戰略，掠奪本該被重新投入到研發和新產品中的利潤。
不幸的是，正如我們已經從最近的教訓中所瞭解到的：當某個行業遭遇“創造性破壞”的時候，淨資產收益率和內部收益率所代表的資本效率和經營狀況是無力拯救一家公司的。如果你不信，就請看看索尼跟三星的對比，任何一家零售商跟亞馬遜的對比，任何一家汽車公司跟特斯拉的對比。
股市顯然很看重那些可以進行“顛覆性創新”的公司。看着像特斯拉和Twitter這種公司的估值就知道了。
事實上，我預測，在未來的幾十年裏，我們將看到兩種上市公司。一種公司是依據其經營現有業務模式的能力被估值的`，它們作爲市場領導者的壽命以年爲單位。第二種公司則表現出一種可以不斷創新，不能改造自己商業模式的能力，它們可以實現“初創公司式”的增長，增長率達到每年50%，這種公司將會獲得極高的市場估值。
所以，我希望你在想——“嘿，我怎麼能領導一個能實現初創公司式增長的業務呢?”至少我希望你想的是那個，而不是“哎呀，我進錯了公司。”你們所有人都要考慮問題是：“怎樣才能激發和管理這樣的創新?”
創新
在我回答這個問題之前，讓我們花一分鐘的時間給創新下個定義。從最基本的方面來說，創新意味着引進新的東西。但在商業環境中，它有更細緻的含義。以下是你可以在一家公司內部進行的四種類型的創新：
第一類創新涉及個人積極性。你需要建立一種企業文化，任何人都可以提出一個想法，創立一個項目。有些公司使用建議箱的方式;谷歌等公司的員工可以把20%的工作時間用來做自己的項目。
第二類創新稱爲流程改進。我們大多數人都比較熟悉的這種創新：汽車企業每年推出新車型;跑鞋變得越來越輕便靈活;可口可樂推出了新品種。聰明的企業總是力圖讓自己的現有產品變得更好 ——有很多方法可以做到這一點。例如可以降低元件成本，推出一系列功能擴展，把現有產品升級到新版本。這些創新並不需要改變企業的現有商業模式。
爲了保護和捍衛自己的核心業務，公司通常都會進行這些創新。
第三類創新比較困難，稱爲“持續創新”。持續創新建立在公司現有業務模式的基礎之上，但需要創建新的元素。比如可口可樂推出一些零食，它們可以利用該公司現有的分銷渠道。亞馬遜的Kindle就利用了該公司作爲內容分銷商的強項，但需要在電子和製造業方面培養專長。
最後一種是顛覆性創新——創業公司進行的就是這種創新。它創造了以前不存在的新產品或新服務。
例如1910年代的汽車，1920年代的無線電，1950年代的電視，1960年代的集成電路，1970年代的傳真機，1980年代的個人電腦，1990年代的互聯網、智能手機、人類基因組測。這些創新正是熊彼特和克里斯滕森所指的東西。它們創造了新的產業，搗毀了現有產業。有趣的是，儘管大公司擁有那麼多的資源，它們進行的顛覆性創新卻少之又少。