中國成功的民營企業，在發展過程中無不驗證着這樣一條規律：在創業之初，他們把最突出的優勢當成劃開市場的利刃，成功地進入市場；在發展過程中，依靠市場敏感，巧妙地迴避企業劣勢，讓優勢最大限度地創造效益；在完成原始積累和企業修煉後，開始着手構建一個完整的企業。
而在其創業期和初期發展階段由於經營手法的組合和運用的各有側重，他們表現出不盡相同的經營模式，一時成爲開拓市場的利器。隨着企業逐步走向成熟，市場環境也在發生着變化，這種模式的銳角也逐步消失，雖然機械地照搬未必可取，但這些模式對於新興企業的創業和長大仍具借鑑意義。
看起來不美，用着還湊合
對於大多企業者而言，抓緊時間撈本、掙錢、積累資本似乎是第一要義。深諳創業之道的朋友可能知道，總賠錢沒法發展，想發展得會“賠錢”，許多人鄙視那種不顧長遠、不擇手段的短期行爲，但對於低水平創業者又能要求多高呢？近兩年來，業界與公衆對廣告炒作很煩感起來，但因此而發跡的故事不由不讓人住口。現實中，有些手法看起來不美，用着還算湊合。溫州企業和巨人集團因此頗惹非議。
老溫州模式DD務實的短視
在80年代期就率先形成的“溫州模式”到底所指什麼，很難一言蔽之。但總起來有兩個顯的特點，一是自發創業，二是假冒得法。改革開放初期溫州人的創業熱情，很快形成了異於他處的繁榮景象，但這一點對今天來說已沒有意義了；溫州人的聰明、勤勞和吃苦是有名的，再加上自發創業初期的小規模，使其很容易的走上假冒之路。這一點的結果一是敗壞了溫州的質量形象，好產品也不敢標註真實產地；二是成就了溫州，使其成爲外地名牌的加工基地，尤其服裝業和鞋業，許多上海名牌產品實則產自溫州。無論怎麼說，這都是一種短視行爲，儘管很務實。另外，在服務業，溫州人更是“哪裏有錢哪裏去”，低水平的經營店鋪在全國啓蒙地開花，雖稱不上企業，也該算溫州人創業的一種方法。溫州在改變，務實但短視的“老溫州模式”正在推動市常進入90年代，與企業一道重整溫州產業形象。
巨人模式DD三板斧創業
你可以懷疑我的產品，但一定被我的真誠感動。腦黃金、三株、秦池這些現在讓人聽了不吉利的字眼在當初的確是很有人緣。靠廣告、新聞、人員等推進手段超速成爲“名牌”尤其在保健品領域最爲常見，並且屢試不爽。作爲一個創業者，這種模式儘管需要大量先期資金投入，但仍不失爲一個好榜樣。史玉柱本來搞電腦，放棄專業去搞腦黃金，其膽量不僅來自對保健品的信任，大概也有對其宣傳手法的把握。腦黃金隨着巨人大廈的興建而銷聲匿跡，但史玉柱重整河山居然又是保健品，居然又是宣傳上的“三板斧”。史玉柱是讓人欽佩的，他給人的啓示至少有兩點，一是產品炒作可以支援創業和發展；二是永不言敗，就有轉機。或許後者對創業者更有鼓舞。
說起來容易，做起來難
企業能否永續發展，是精明的創業者必然要考慮的問題，根基不實，勢中壘卵。“老溫州模式”的創業方法已難以適應新形勢的發展，許多創業者在簡單貿易經營過程中積累經驗，摸準市場脈搏，完成了“二次創業”的紮實一躍。另一種情況是，創業者經過縝密調研，在強手如林的形勢下尋求市場空隙，找到生存、發展之路。這兩種模式成功機率大些，但需要以對市場全面而客觀的認識爲基礎，做到這一點並非易事。
四通模式DD從貿易到生產
這並非高智商人士發明，而是當時市嘗技術環境的大勢所趨，段永基創辦四通是和中關村的同行一樣，在當時只能是“電子倒爺”，靠這個掙點錢後就想着連生產環節的利潤也掙了，但技術從哪裏來？買總比自己開發要貴。所以當時連最小的老闆也知道必須走“貿科工”這種模式。不獨四通，也不獨電腦這個行當，許多更傳統的貿易產品早就演示了“四通模式”。在民間，有“先嚐後買”之說，對經營者來說“先嚐後賣”的做法風險孝把握大，當然侷限在技術含量不太高的產品上居多。
華龍模式DD打個市場時間差
許多人感嘆甚至恥笑華龍不生產高檔方便麪，其實這正是他創業成功的原因之一。在華龍創建初期，市場上的方便麪以康師傅、統一高檔面爲主，中檔的有龍豐面，低檔面沒有主流品牌，兼之農村市場遠未開發。這種市場環境下，以低檔面切入市場並重點開拓農村市場是聰明和穩妥的。隨着市場的變化和企業的積累，華龍不失時機地調整戰略成爲中檔面的代表，戰略重點傾向城市，完成了在兩在合資品牌籠罩下的快速發展，短短5年時間躋身大陸市場三大方便麪品牌行列。學習誠可貴，創市價更高。華龍的啓示是創業者如何避開鋒芒而發現、創造、填補市場空隙。可惜的.是，現在不少新建方便麪企業，認準華龍靠“大衆面”發家的法寶，不顧市場變化而一味仿效。
政府新角色，投資新機會
計劃經濟時代的政府是企業的“保護殺，政企之間，關係密切，“政企分開”成爲國企脫困的良藥。但在市場經濟體制下，民營企業一邊感受着環境的寬鬆，一邊也開始探求與政府的某種聯繫甚至合作。同時政府作爲許多經濟資源的控制者，也需要用某種方式與民間資本進行資源重組、合作聯姻，政府這一新角色，給民企又提供了一次“創業機會”。
後特區模式DD政府參與的迴歸
改革開放初期的經濟特區所依賴的是政府給予的特殊政策，當時稱爲政策優勢。隨着改革開往的深入，政策優勢因普及而使特區優勢遞減。在認識上，人們曾一度把政府參與視爲計劃經濟的落後模式。政府資源甚至政府資金資本以市場化的方式重新迴歸到經濟領域成爲特區建設的有效方式，我們姑且稱之爲“後特區模式”，當然不僅僅表現在特區了。政府是公共資源的支配者，普遍採取這一模式的集中在市政建設上。上世紀90年代後期全國大小城市的文化、休閒廣場建設幾乎不約而同地採取了這種模式，有些城市，與其說是吸引民間資金，倒不如說是政府成了項目合資方。在昆明，作爲民營企業的盛達集團全面投資該市的交通設施建設，建設一座大型現代化的汽車客運站。透過過渡期，將形成政府只作協調而由企業管理、經營的模式。書報亭由郵政部門統管，在上海，這種統管權被出讓了，新成立的東方公司出資買斷了其經營權。實際上，與老百姓密切相關的許多“統管權”、“專營權”聽起來似乎是爲公衆負責，不妨大膽“放開”，給社會一個創業機會，政府也減少些壓力。
企業要長大，兩招闖天下
創業成功的企業實際上很難滿足既得的業績，創業的慾望依然薄發，往往要採取以攻爲守的策略，尋求更大的發展而不固守舊業。從中國企業發展歷程來看，有兩種方式頗可參考，一是利用優勢產品開拓廣闊的市場，爭取最大的利潤空間，一是運本運營，品牌擴張，走低成本之路，開拓市場份額同時擴大企業規模，催生大企業，其核心的觀念都是放眼大市場，其共同的前提是“做大”之前先“做強”。
新溫州模式DD催生大企業
進入90年代，溫州今非昔比了，這裏成了全國民企100強的集聚地。但溫州企業在長大的過程中卻伴着“牢騷和出走”，除了追求大市場，假冒仍是心頭的“痛”。已成爲全國無區域性集團企業的德力西集團認爲，如果再任由如此，“再不走出會丟掉外地市潮；王均瑤一開始經營，就註定要“出走”，目前均瑤集團已在上海投資數億元，投資航空領域。和他一樣，許多溫州企業都把走出溫州的第一步選定爲上海；全國民企100強排名第8的正泰集團在國內、國外有500多家銷售機構，但其大本營仍然固守溫州，他採用了走出溫州的另一種方式。“後溫州模式”是什麼？其實質是“大市場催生大企業”這一認識的實際行動。
希望模式，靠“吃”長大
飼料業是中國最有可能做大但始終沒能產生和國外同行相抗衡的企業，一直到希望集團的出現。希望集團創建初期的飼料廠與國內當時就存在的衆多飼料廠並無二致，但希望“上下通吃”和“觸類旁吃”而迅速“吃”大。“上下通吃”是其咬定飼料業不放鬆，並在農產品和農產品深加工領域進行相關產業的多元化經營，形成一條包括種植、養殖、飼料、食品加工等在內的產業鏈條，穩健地擴充着有效利潤增長點。其多元化經營的成功取決於產業的相聯性，給盲目的產業擴張者以提示；“觸類旁吃”是其完成品牌塑造後面向全國進行資本運營，採取兼併、收購、聯營、獨資新建等形式使希望集團的生產基地、銷售觸角啓蒙及廣大城鄉。希望集團賽馬成資產重組後成立的新希望集團實際上面臨着第二次創業，其特點是在具務資產優勢前提下的民營企業如何完成資本社會化，或許這又能爲我們提供一個“新希望模式”。
水流千遭終歸大海
我們可以看到，特色各異的衆多成功模式的實質是企業某一種或某幾種經營方法的成功運用，使企業局部要素優勢彰顯而形成競爭力。那麼，從理想上講，企業由衆多要素組成，又有衆多經營手法可供選擇，我們能否充分運用各種手法調動各種企業要素積極性呢？誠如此，那將是一個何等完美的企業！這應該是企業發展的必然，從這層意義上講，通往成功最高峯的道路只有一條。
終極模式DD從成功走向成功
這是創業成功之後必須考慮採納的模式，終極模式是與成功握手之前企業的全面煅造。我們知道，創業模式、經營模式都是在企業發展初級階段突出發揮某些要素優勢而取得成功的，但這是暫時的成功，是必須揚棄的模式。企業發展的終極模式是一個成熟的企業，應該是以宏大的理想爲主帥，以深厚的文化爲後盾，以科學的戰略爲導向，以管理機制和人力資源爲保障，以形象策略爲謀臣，以資本運營和品牌擴張爲上將，以營銷突進爲先鋒的完整陣營。很顯然，我們列舉的儘管很成功的“創業模式”也沒有能夠做到這一點。