儘管有些差異，商業計劃一般分爲十個主要的部分，每一部分有由許多更小的部分組成。同時，在計劃之後加一個附錄也是很常見的。起初，商業計劃的寫作都是靠感覺。一開始，你只需寫幾個主要的部分。在每一部分下面，你介紹新的部分。隨着內容的增多，商業計劃逐漸形成一定的格式，直到最後，發展成爲一個標準的整體。在接下來的介紹中，我們將對十個部分作逐一介紹，包括其中的每一個小部分。爲了便於你的理解，我們在每一個部分的介紹後面作一個簡要的總結，提醒你哪些你應該重點理解。
有一點涉及到如何開頭的問題。如果一個商業計劃是爲一個已有企業的一個新業務而寫，那麼應有一個對現況的討論作爲背景。
第一部分 概要
第二部分 公司
第三部分 產品和服務
第四部分 行業和市場
第五部分 營銷策略
第六部分 管理和關鍵人物
第七部分 研究途徑
第八部分 五年計劃
第九部分 機會和風險
第十部分 資本需求
概要是整個商業計劃的第一部分，相當於對整個商業計劃的濃縮，是整個商業計劃的精華所在。由於風險投資者的時間和精力都有限，不可能把所有到手的商業計劃都逐個的仔細研究。通常，他們都是先閱覽商業計劃的概要部分，透過從概要部分獲取的資訊來判斷是否有繼續讀下去的必要。也就是說，如果你的概要部分不能激發起風險投資者的興趣，那麼，商業計劃的後面部分就很有可能無緣與風險投資者見面了──即使寫得再好也無濟於事!於是，概要部分的重要性也就不言而喻了。故而商業計劃的作者們一般都把它作爲提供給風險投資者的一個簡潔的計劃介紹來看待，目的是爲了激起風險投資者們的興趣。從這一角度來說，雖然我們並不能擔保一個寫得很好的概要便能爲一個項目帶來投資，但一個寫得不好的概要卻一定可以使風險投資者決定放棄對該項目的投資。在這裏面，你應該提及商業價值、產品或服務、目標市場、核心的管理手段和財政需求等，當然也應該包括預期投資人得到的回報。
儘量使你對計劃的描述顯得清晰、客觀、邏輯性強，這樣可以向風險投資者表明你真正懂得你的計劃。所以你應該投入足夠的時間把它做好。同時，你應該確信，你這檔案的三分之一的篇幅都在暗示你的資本需求。風險投資者閱覽概要部分的時間一般控制在十分鐘以內，爲了讓他們在短時間內能夠充分理解你的計劃，你必須控制量的大小併力求做到清晰、簡潔，使文章的邏輯性更強!而進一步深入的探討，應該放在計劃的後面部分進行。
第二部分 公司
這部分的目的不是描述整個計劃，也不是提供另外一個概要，而是對你的公司作出介紹。因而重點是你的公司理念和如何制定公司的戰略目標。
你可以試着回答如下典型問題：
你的業務是什麼?你想取得一個怎樣的市場和產品(服務)領域?你公司的背景如何?它是一個什麼性質的合法實體?公司所有者的組成?擁有者的中期目標和長期目標是什麼?你爲公司設定的長期目標是什麼?關鍵性的成功因素是什麼?你用怎樣的戰略去達到這些目標?是差異性市場營銷還是集中式市場營銷?公司的重要里程碑是什麼?用一個表格顯示出達到它們所需完成的任務。
你的第一步(下一步)是什麼?在這部分，你的重點是給公司定位。也就是說，戰略是什麼;關鍵的制勝因素;重要的里程碑。給你的讀者一個清晰的遠景規劃，告訴他們你知道你正在幹什麼。描述應該生動，但不能太長。不要讓讀者去翻計劃的另一部分以便獲得必要的解釋。根據你對市場潛力的評估來推出巨大的市場機會。
如何確定公司的戰略目標?在制定戰略目標之前，我們必須先回答如下問題： 目前市場的狀況如何，我們公司所佔的份額如何?誰是競爭者，以及他們在多大程度上對我們構成威脅?我們公司的長處與弱點是什麼? 我們必須評估所在行業的潛在發展能力，以及我們在其中的地位。誰是競爭者，以及他們在多大程度上對我們構成威脅?企業的戰略決策者不僅容易低估了競爭者，而且他們有時甚至不能識別出誰是真正的競爭者，這種情況的發生太平常了。我們公司的優勢和弱點是什麼?簡單的說，這是一個讓決策者講真話的時刻。這時要做的是評價在現實中，公司的實力到底是什麼，而不是他願意是什麼。要確定一個有現實意義的目標，準確的評價是絕對必要的。集中的將優勢誇大，而忽視弱點的存在，這可能是一個自然的傾向。人的本性就是趨向於那“感覺良好”的東西，而不是相反。這看起來有點滑稽，但很有道理的是，無論在經營領域裏，還是在我們的個人生活中，勇敢地面對弱點，並且爲之付出加倍的努力，這本身就是一種力量的表現。
這些情況令人滿意嗎? "變革"是一個敏感的話題。一般情況下，人們由於喜歡保持現狀，或者是喜歡那些他們感覺"舒服"的東西，而否決較好的決策。顯然，舒服的不一定就是最好的。 如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意，我們能做哪些內在的努力來加以改善呢? 比方說，我們可以改變在市場營銷、研究與開發、人力資源、設備等方面的情況和做法("內在的努力"是指在現有的目標市場和經營範圍內做出改變;與此相對的"外在的努力"是指突破現有目標市場，拓展經營範圍，甚至進軍其他行業領域等企業向外擴張的舉措。前者是指企業內部的變革;後者是指企業外部的發展。)如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意，我們能做哪些外在的努力來加以改善呢? 比方說，我們可以評價進入不同於現在的、新的行業或領域的可行性，也許爲了實現上述目標而兼併現有的幾家公司。在任何一種情況下，我們都必須建立起衡量銷售額、利潤率以及增長速度等的預期水平的標準。我們還將評估這種活動所引起的各部分的協同作用，能爲我們帶來多大程度的好處。換句話說就是，這樣的機會(或者是那些將被兼併的公司)?quot;適宜"的嗎?能夠產生"整體大於部分之和"的效β穡康比唬?頤腔溝枚宰約菏欠裼滌諧曬λ?匭璧墓芾聿拍芎妥式鵠叢醋鞽銎蘭邸?br>
我們進行了這些變革後的未來地位又將如何? 在我們做了內在和外在的努力之後，情況會有什麼改變?比如說我們可以轉危爲安，保持一定的市場佔有率;或者說我們可以迎頭趕上，成爲行業的佼佼者;或者我們將實現全球化經營，跨越多個國家和地區，進行多角化經營，在分散風險的同時，還享受了規模效益。 決定"保持現有狀態"還是進行改革? 進行變革會帶來機會，但也存在着風險，有的人也許更喜歡風平浪靜的生活。但是，絕對的靜止是不存在，企業若不主動出擊，最終必將爲市場所淘汰。
回答完這些問題，我們就可以開始制定公司戰略的步驟了。
分析企業經營的特徵 你應該知道，你的公司真正經營的是什麼業務?比如說，當我們想到通用汽車公司時，我們會認爲它主要從事汽車製造業務。但實際上，這家公司從其金融事業部──通用汽車承兌公司賺到的錢，要比它從製造業得到的更多。所以，更適合的問法也許應該是："公司真正經營的應該是什麼業務?" William Wrigley顯然知道正確的答案。在一個世紀以前，他經營的烘焙麪包。爲了鼓勵人們購買他的產品，Wrigley在他的顧客們每次購買時，都免費贈送給他們兩包口香糖。他精心策劃的"使他們加倍快樂"的這一招，被證明是如此之成功，以至於他後來完全離開烘焙麪包的生意，轉而建立了一個口香糖的王國，每年可以帶來大約20億美元的收入。 常常有這樣一種趨勢，公司把它的自我形象侷限在一個狹窄的範圍之內，而不是拓寬它的範圍，這就造成了限制其潛在機會的後果。所以，如果一個公司把它自己視爲只能從事電影業，這一範圍就過於狹窄。更好的做法是既認爲自己適宜從事娛樂業，又可能進一步從事大衆傳播業。 在任何情況，組織必須有一個明確界定的目標，它應以簡單的任務說明書的形式表達出來，指明公司的最終目標。一般地說公司透過尋求企業精神和反省，經過不斷的討論與反覆實踐和調整，最終確定了公司任務，它反映了公司的價值觀。任務說明書還強調了公司使自己有別於競爭者的能力，從而具有獨特風格和專業特色。
分析宏觀環境 分析那些影響你企業的外在的，或不可控制的變量。這些變量包括社會文化因素、政治法律因素、科學技術因素、經濟因素和競爭因素。儘管市場營銷人員也許不能阻擋某些時間或情況的發生，但是他們卻有可能預測事件的發生，並制定相應的對策以適應這些變化。這裏的灌漿要點是事前行動、主動出擊，而不是事後被動反應，爭取做某種變化的發起者，而不是環境失控時的受害者。 尋找市場機會 外部環境大變化會爲企業帶來機會，企業必須抓住機遇，才能獲得成功。
識別障礙，有時決策者"不識廬山真面目，只緣身在此山中"。他們太接近決策所涉及的範圍，因而不能客觀地考慮問題，有時僅憑想象力而行事。由於這個原因，聘請一位"局外人士"是明智之舉。他可以是一位外聘顧問，也可以僅僅是一位旁觀者;他在企業中沒有既得利益，也不存在先入爲主之見。
制定目標並使之量化，當然，目標有不同的類型。有些公司希望在銷售收入方面，成爲它們所在行業的領導者;而有的公司則以投資回報率來衡量，把目標集中在利潤的獲得上。還有一些公司則主要力爭使它們自己獨立於競爭之外，其前提是：即使不能取得事業的繁榮和發展，他們在市場中“合適的位置”，也將保證能生存下去。事實上，甚至有一些公司十分重視他們的所謂"生命質量"，以至於竟然不歡迎任何增長。Patagonia公司是生產戶外服裝的廠家，其業主竟然說："我真的不想再變大一點點。" 所有的目標必須是可以量化的，並且用數字的形式表達出來：市場份額可用百分比表示，銷售額可用絕對金額表示，等等。對於實現目標(以及有關的每一階段)的時間限制或標準，應具體地加以說明。自然，確定負責實現目標的執行小組，也是十分必要的。同時，還要清楚地界定每個成員所擔當的角色。
制定行動計劃，即制定戰略和戰術，用以實現目標。重要的是，這些計劃必須是合乎邏輯和可完成的(即具有現實性)。它們也必須與企業的文化相一致。例如，迪斯尼公司在展望它的未來時認識到，由於只製作健康的、家庭導向的娛樂節目，限制了企業未來的反戰前景。調查結果支出，成年人主題的電影票房收入將很客觀，但這些電影涉及少兒不宜的鏡頭和語言，這種新的方向就很難同迪斯尼的形象與文化相協調一致。那麼，該公司是怎麼做的呢?迪斯尼創立了一家名爲試金石的子公司，專門爲成年人觀衆製作電影，同時迪斯尼的聲譽一點兒也沒有受到影響。
制定資金和其他資源的分配方案 這項活動的名稱叫做"預算"。從公司的資金角度來講，控制超過你所需數額的錢，要比資金不足強。在一些公司裏，爲實現目標，你只能使用那些"多餘"的資金，而不能使用那些最初已安排好用途的資金，而在另一些公司裏，如果你把資金用在不是特殊規定的目標上，內部會計準則就要求你把錢還上。從公司的行政角度來講，你所控制的預算資金越多，你在公司內部的潛在權力就越大。
選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。差異分析一詞是關於我們所計劃或預期的，與正式發生的情況之間的差別分析。如果我們對結果感到滿意，就保持原步驟或繼續我們的行動，如果感到不滿意，我們就應當對計劃或計劃執行方法進行調整。
提交中選方案的書面計劃以待審查和批准 在商業和軍事組織中，最好成績的戰略計劃都受到事業部門報告的巨大影響，這些報告是下級向更高一級的決策者所提交的。後者是真正制定計劃的人。換句話說，管理人員也許有比他自己所認識到的更大的影響力。管理學理論和實踐都傾向於支援這樣一來的論點：經營得最好，以及獲利最高的公司，是那些影響力能自下而上透過組織的各個管理層級發揮作用的公司。這樣一來的一個實體，就可被稱“自下而上”的管理。
制定戰略之後，我們還得對自己公司的戰略進行評價，如何進行評價呢? 管理人員的判斷建立在最高管理層提出的意見基礎上，這種方法依賴於這支隊伍的經驗、才能和直覺。如果管理當局正確決策的業績記錄保持良好，這種方法是很有價值的。當有時它也反映出了一種"象牙塔"裏的觀點，這些人將他們自己隔離起來，根本不知道在廣大的員工和顧客中間，到底發生了什麼。一般來說，管理人員在經理辦公室裏呆的時間越少，與員工和顧客保持越密切的聯繫和交往，這種方法所造成的危險就越小。
專家的意見，這種方法建立在企業外部顧問的專業知識基礎上，能爲管理當局帶來高度專業化和有價值的幫助。對於那些已經採取的、有可能出現問題的行動，管理當局可以聘請這樣的顧問在公司裏進行日常業務的諮詢。
銷售人員的估計：這種資訊來源能夠帶來很大的價值，因爲銷售人員一般說來是最接近顧客的。這種方法對於那些產品生命週期短、技術更新快的行業尤爲重要，這種方法的主要缺點是存在潛在的偏見，因爲他們總認爲，自己的估計將被領導用作提高銷售定額的依據。
顧客調查和市場測試 顧客調查涉及到利用市場調查技術，直接從顧客那裏收集資訊。典型的例子是百事可樂所做的"味道測試"，他們請消費者品嚐百事可樂與可口可樂，然後說出他們的偏好。但是，如果抽樣不具有代表性或者問卷設計有漏洞，多得到的結果就可能極不準確。
市場測試是指在比較小範圍內，展示和促銷一個品牌。一般說來，新品牌總是在具有"領頭羊"地位的市場上進行測試(即一般是指某些可代表廣大消費者的主要城市或城鎮)。顯然，如果該品牌在這些市場中銷路很好，它們就可以在全國範圍內投放市場或公開亮相。但是，如果產品的缺陷很快被發現，該品牌就需要加以改進，甚至有時也許不得不放棄。存在於市場測試本身的風險是：競爭者可能跟蹤新產品、竊取資訊。記住，這些公司"間諜"可能從你的努力中獲取寶貴的資訊。
小組討論：這是由委員會或小組作出決定。小組的所有成員，都必須就單一的決定達成共識(即提出一個人人都可以接納的方案)。當這種方法發揮作用時，它常常顯示出團隊的內聚力。但是，要防止一個"恃強凌弱的霸道之人"，可能對小組的其他成員施加過分的影響，強迫人們同意他的意見。 集合意見法：將每個人的估計值相加，然後得出一個平均值。這種方法的關鍵是：每個人的估計值都有相同的權重。因此，這種方法被看作?quot;民主"的方法。德爾菲法：這是集合意見法的一種變異形式。每個參與者遞交他們的個人估計值。這樣，他們就會照顧到不同意見而重新考慮他們的原始數值。(參加者應該背對背，不能相互碰面。一般地，他們把預測值郵寄或送到組織者手中，由組織者彙總各人的看法後再返還給他們。他們可以在不受別人干涉的情況下，客觀地分析手中的數據。這樣反覆幾次，答案就會趨於一致。從這種意義上來講，它可以被看作是小組討論和集合意見的混合體，綜合了上面兩種方法的長處。
吸引力指數：吸引力指數使我們能夠按照預計的利潤率，來排列項目或產品的優劣順序。如果資金有限，這個指數可用來幫助我們決定把哪些項目排列在考慮之外。
這只是幾種常用的方法，其他還有如：回報矩陣、博弈論、決策樹、集合或綜合預測法等，這裏不作一一詳細的介紹。
PART 2
第三部分 產品和服務
典型問題： 你的目標顧客羣是什麼? 他們的需求如何? 你的產品(服務)爲什麼能夠滿足他們? 哪些是認識商業價值必要的東西? 要充分的實現它，你需要一些怎樣的合作? 存在什麼樣的競爭者或存在哪些尚在發展之中的競爭者? 按慣例，你的產品或服務必須具有創新性，你將不得不在某些細節上作出解釋。向你的顧客介紹它的優點、價值，把它與競爭對象進行比較，討論它的發展步驟，並列出初步開發它所需要的條件。只有當一個新的產品(服務)優於市場上已有的產品(服務)時，它纔可能受到顧客的青睞。清楚的解釋你的產品(服務)能完成的功能，顧客應該認清它的哪些價值。如果市場上存在替代性產品(服務)，你應該解釋你提供了哪些額外的價值。把你擺在顧客的位置去評價購買你的產品(服務)存在的優點和缺陷，對競爭者的產品(服務)也作出同樣的分析。如果你提供幾種產品，把你的討論集中在最重要的一個上，對其他則作出總體上的簡單介紹。
假設你是風險投資者並且很想使你的風險最小化。試着避免技術細節並且使你的解釋儘可能簡單。作出一個樣品對證明你能夠對付技術挑戰是很有好處的。更好的辦法是找一個已經用過你的產品的顧客來給你作證。
你應該解釋你的技術創新和你的產品在競爭中具有的優勢。你也應該強調你所擁有的技術壁壘或提供有效的專利證明以示你可以防止別人的盜用和模仿。如果仍有什麼發展中未解決的問題，確信在你的計劃中討論過對付它的辦法。取得特殊產品(服務)的合法批准是另一種風險。說明你現在已經取得了什麼執照，或者你正在申請之中和將要申請等等。解釋生產過程如何進行，設備怎樣取得。你應該限定生產能力以及任何擴張方案，以及取得目標市場份額和需求的必要投資。
第四部分 行業和市場
典型問題：關於生產，你正在計劃什麼樣的生產過程? 你的生產量將有多大? 你需要什麼樣的生產工具? 你需要什麼稀有材料? 你將從第三者手中購買什麼原料、部件或服務? 你的單位生產能力將有多大? 在短期內你如何調節你的生產量? 生產量的擴張需要多大的成本? 在計劃中有怎樣的質量檢測手段? 你計劃如何管理你的存貨? 你需要什麼樣的人力資源? 你的成本結構是什麼類型?
公司價值的巨大增長只有在市場潛力同等巨大才能取得。對公司將要進入的行業和市場進行分析，以使你能夠估計你的產品(服務)真正具有的潛力。很明顯，風險投資者是不會因一個簡單的數字就相信你的計劃的。你將不得不對可能影響需求和市場策略的因素進行進一步分析，以使潛在的投資者們能夠判斷你公司目標的合理性以及他們將相應承擔的風險。一定要說清你是如何得到你的結論的!
爲了讓你的努力到達一個可控的水平，你應該對你完成任務的道路進行規範，即從假定你的公司開始運作，整理出所有將可能出現的問題，並找到一些可以反映這些問題的資訊指標。找到有助於你分析的資訊通常比你想象的要容易。這裏有許多可以利用的資源：行業文化，包括現成的報紙、期刊、市場研究、專論、行業導向、貿易團體和政府機構。例如統計局、專利局或者當地的商會;銀行(市場報道)、數據庫、國際互聯網(一定集中你的注意力在你想尋求的問題上)等，當然，向專家請教也行。通常，打電話想周圍的人徵詢資訊也是很有效的。在將要受到人家接待時，先寫下一個簡單的提問綱會有助於提高你的效率和有效性，同時也使的別人更願意和你進行交談。一張一張的數據自身並不能構成任何問題的答案，因此先對市場和行業作一定的假設是必要的，當然你應該說清作出這些假設的理由。
從整個行業和目標市場講起，在逐漸細化到各個單獨的顧客羣和他們的銷售潛力，你應該逐漸集中你的討論焦點。把你的競爭者考慮進去，認清所有可能對你潛在的市場構成威脅的障礙。 典型問題：關於行業 該行業發展程度如何?現在的發展動態如何? 創新和技術進步在該行業扮演着一個怎樣的角色? 該行業的總銷售額有多少?總收入爲多少?發展趨勢怎樣? 價格趨向如何? 經濟發展對該行業的影響程度如何?政府是如何影響該行業的? 是什麼因素決定着它的發展? 競爭的本質是什麼?你將採取什麼樣的戰略? 進入該行業的障礙是什麼?你將如何克服? 該行業典型的回報率有多少? 給你的讀者一個你將要進入的行業的全貌，講述影響該行業發展的關鍵性因素。從它的現狀講起，並由此得出你所希望的它未來發展的趨勢，解釋爲什麼會出現這種趨勢〔例如，透過技術進步、合理需求或別的因素)，以及這對你的公司意味着什麼。 你的分析應該含有關於市場份額的資訊(銷售額和稅務)、行業的典型回報率、創新的重要性、進入該行業的障礙、競爭、供應商、顧客羣、分銷渠道等。
典型問題：關於目標市場 你的細分市場是什麼?爲什麼這樣細分市場? 你的目標顧客羣是什麼? 什麼樣的人將成爲你的一般顧客? 你的粗略的五年生產量計劃、收入和利潤都爲多少? 每一個細分市場的現時生產量如何?增長率如何?你由此期望的潛力有多大? 你擁有多大的?你的目標市場份額爲多大? 你對每個細分市場的現在和將來的贏利估計爲多少?潛力有多大?利潤增長圖將會是什麼樣? 每一個顧客羣現在和將來的銷售潛力如何?現在是多少或將來爲多少? 你都有些什麼樣的假定?你的計劃是在什麼假定下制定的? 你擁有能給你的產品提供很好參考意見的顧客嗎? 你將怎樣贏得那樣的顧客? 誰是對顧客負責的人? 讓顧客購買你的產品(服務)的關鍵性因素是什麼? 服務、維護、諮詢、零售有多重要? 你在多大程度上依賴集團購買? 介紹完行業狀況之後，你應該細分你的各個目標市場，並且討論你到底想從他們那裏取得多少銷售總量、收入、市場份額和利潤。我們生活在這樣一個社會，個性或個人主義雖然不被提倡，卻也是能夠被大家所容忍的。但即使是那些總是與衆不同、甚至極端的標新立異者，也同別人有着某些方面相同的特徵──這似乎有一點諷刺意義。當市場營銷人員能夠識別出人們共同擁有的特性，並且在某一組或幾組中有足夠的人，他們看起來很可能都會購買企業的產品;那麼可以說，市場營銷人員顯然將針對這些羣體──或者稱細分市場開展營銷活動。我們把上述這些活動分別稱爲市場細分化和確定目標市場。最廣泛地被接受和使用的市場細分標準或尺度包括以下幾種。人口統計因素：這是基於以下因素的劃分標準：年齡、性別、愛好、民族、種族、受教育程度、婚姻狀況、孩子的數目或其他需供養者、收入水平等等。
地理因素：這包括居住區域(一種典型的方法是根據郵政編碼來劃分)、城市、地區等等。心理因素：包括在態度、興趣和觀點基礎上所做的劃分。這些可以是社會文化上的、宗教/精神上的、哲學上的、美學上的、道德/道義上的、政治上的、經濟上的、技術/科學上的、課內或課外的、團體的或個人的等等。
與產品的使用相關的因素：根據產品到底是如何被使用來劃分。數量就是一個這樣的因素。啤酒的市場營銷人員知道他們在吸引大量飲用者(比如說建築工人)和適量飲用者時，應分別採用不同的戰略和策略。時間是另外一個因素。電影院的工作人員知道在工作日的下午來看電影的人，同那些週日晚上來看電影的人是不一樣的，他們必須對此採取不同的宣傳和對策。當然，產品的應用或特殊使用目的也是一種關鍵因素。市場營銷人員往往同時選擇幾種尺度來進行市場細分，選擇其中的一個或幾個作爲目標市場，在這個過程中，要根據企業的目標、產品、優勢與劣勢、競爭者的戰略等因素來進行。市場細分不是越細越好，企業的目標市場要保證其足夠大，以使企業能夠贏利。 把每一個細分顧客羣的消費潛力限定在一個給定的時間段裏，並且把你的市場策略和對可能遇到的競爭作出的反應都考慮進去。由於對行業狀況有一定的依賴性，你最好是在計劃中對你的價格打一個折扣。
典型問題：關於競爭 誰是可能提供類似產品的主要競爭者? 可能出現什麼樣的新發展? 你競爭者的目標市場是什麼? 你是怎樣估計他現在和將來的利潤的? 他們的策略是什麼?生產線?地區? 他們用什麼樣的銷售渠道? 他們的市場策略是什麼? 對比與你的主要競爭者，你的發展、市場和地理位置如何? 你能在多大程度上承受你競爭者的競爭優勢? 充分掌握你的潛在競爭者的優勢和劣勢，對最主要的一個競爭者的相應銷售、收入、市場份額、目標顧客羣、分銷渠道和別的相關特徵等作出合理估計。你應該儘量壓縮這些細節以使讀者能夠堅持看下去。把這條線同你的公司進行比較並暗示你的競爭優勢在多大程度上可以對付這些競爭。
第五部分 銷售策略
在這裏，你的任務是論證你把產品(服務)投放市場的理念。你是怎樣計劃把產品(服務)在市場銷售以實現你設定的市場潛力的?這個問題的重要性常常被低估。爲了實現這個任務，你應該儘可能清楚而完整的介紹你把產品(服務)投放到市場的策略，你的整個市場理念和投放計劃。 識別出細分市場後，市場營銷人員必須根據企業的目標和侷限性，選擇一種戰略進行營銷活動。
可供選擇的戰略有： 集中性市場營銷 企業只爲單一的、特別的細分市場提供一種類型的產品(如製造汽車配件)，這種方法尤其適用與那些財力有限的小公司，或者是在爲某種特殊類型的'顧客提供服務方面確有一技之長的組織。例如體重觀察者就是基於第二種原因而採取這種戰略的機構。它集中向體重超重者和體重意識很強的人提供服務。
差異性市場營銷 爲不同的市場設計和提供不同類型的產品。一般地說，這種戰略大多爲那些實力雄厚的大公司所採用。他們可以在剛開始的時候，先採用集中性市場營銷或無差異市場營銷戰略，得到取得了一定的成功和發展時，就選擇兩或更多的細分市場進行差異性營銷。
通用汽車公司和福特汽車公司就是採用這種戰略。他們都是爲了吸引不同類型的顧客，或滿足不同的需求而設計和銷售不同規格和樣式的汽車，包括經濟型汽車、賽車、豪華型轎車、客貨兩用車、麪包車、卡車等等。
無差異性市場營銷 公司只向市場提供單一品種的產品，希望它能引起整體市場上全部顧客的興趣。曾經有一段時期，人們的生活比較簡單，需求也沒有現在這樣五花八門，不存在細分市場，或者說的更確切一點，也許並不容易被識別出來，或者並不被人認爲很重要。這時，無差異市場營銷是一種通用的方法。在出現"古典可樂"、"保健可樂"、"不含咖啡因保健可樂"，"櫻桃可樂"，以及可樂的其他幾種品種之前，只有一種簡單的老式可樂或可口可樂。 典型問題：關於產品展示 你將怎樣向客戶介紹你的產品?
根據你的預想，談談你的銷售計劃時間安排，包括需要達到的里程碑。 相對於花費許多錢搞一次大規模的宣傳運動，找一些知名的顧客來捧場已被證明是一條非常有效的捷徑。試試看你能不能找到在該行業有影響的顧客來參與你的產品展銷會。
典型問題：關於市場理念 你是怎樣估計你的零售價格的? 你希望達到多大的銷量? 一般的銷售程序是什麼? 你將運用怎樣的分銷渠道? 每個分銷渠道都應獲得怎樣的目標顧客羣? 在這裏你應仔細解釋你將怎樣使顧客來購買你的產品(服務)。你應該描述銷售程序，計劃使用的分銷渠道和因此而產生的預期費用。
展示你將怎樣協調整個市場運作。例如，需要僱傭多少人;他們應具有的基本素質和技巧;你將怎樣對他們進行激勵。需要說明的是，在一開始的時候，由於價位較高和需要與一些附近的消費者取得聯繫，你是否考慮組建一批銷售隊伍。你也應該展望未來，隨着發展的複雜化，你是否應該派出你的研究人員親臨銷售前線，以確信消費者的要求已得到很好滿足。如果你因爲想擴大銷量而大量出售低價產品，你是否考慮過透過批發商的可能性。
價格也是市場理念的一個部分，它是顧客爲產品或服務支付的代價。定價方法包括以下幾種： 超值定價 也稱作"撇油策略"，這種方法是在同類產品中，爲自己企業的產品制定比其他品牌相對較高的價格。如果能夠成功地創造出高質量的觀念，或者至少對此給予支援，這種方法將是十分有效的。所謂高質量的觀念，換句話說，是指某種產品可以帶價格的基礎上有別於他人(事實上，比起價格"太貴"的產品來，消費者一般更不願意購買他們所認爲價格"太低"的產品)。如化妝品這類產品就更具有這樣的特點：品牌形象(即產品外在的差別)比起客觀存在於產品中的屬性來，更能決定一種產品可以賣什麼樣的價格。
公平定價 這種方法是爲產品制定一個在市場調查的基礎上，被客觀地認定爲較合理的價格。如象牙香皂(Ivory soap)就是成功地採用這種方法的品牌的例子。
滲透定價 這種方法是對產品收取較低的價錢，而假設這種品牌能夠以龐大的數量銷售。它是在利潤來源於銷售量這種銷售思想基礎上產生的。麥當勞對它的漢堡包採取的就是這種定價方法。而比克對它的多功能筆、打火機和剔須刀等產品，都是採取這種定價策略。
對等定價 這種方法是設定一個在該同類產品中，與競爭者品牌大致相當的價格。它似乎提示出市場營銷人員並不太重視產品的與衆不同。
成本加成定價 這種方法是在成本的基礎之上根據給定的利潤幅度(例如成本加30%的利潤率)來設頂產品價格。該方法預示着對投資回報的先入之見;由於缺乏一個合適的以顧客爲中心的導向，很可能特別地不走運。市場營銷人員可能忘了市場對價格的敏感性，也沒有在意競爭者的定價策略。
在設定你的價格的時候，你應該考慮到你的產品(服務)的競爭者的可比價格，或者說有沒有可能會被他們替代。估計你的產品(服務)提供的附加值，並講述你將怎樣使購買者相信它所具有的重要性。如果你將要請分銷商來銷售你的產品，確信在決定價格時把他們的利潤也包括進去。還有一個重要的因素是應考慮到顧客可能的退換貨物所產生的附加費用。
最後，你將確認你的計劃價格能夠完全回收你的所有成本。