卓越的溝通藝術 讓員工死心塌地爲你賺錢
我們知道了在企業中，溝通無處不在，無論是與上司、下屬、同事、客戶還是供應商打交道，都離不開溝通。領導每天的大部分時間都在進行溝通，可以說，領導者在很大程度上是一個溝通者。現代企業都非常注重溝通，既重視外部的溝通，更重視與內部員工的溝通，溝通才有凝聚力。那麼領導除了樹立溝通的觀念以外，還應該掌握一定的溝通藝術。卓越的企業領導不但是管理贏家，更是溝通高手，讓我們看一下他們是如何進行溝通管理的。
1.敞開大門
與員工進行直接交流就要向員工敞開總裁辦公室的大門，鼓勵越級報告。在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內訌。
在摩托羅拉的迎新培訓中，新員工會遇到這樣的一個問題：“如果公司不幸失火，你們怎麼做?”答案絕不是我們從小接受教育時就學會的“保護集體財產”，培訓師給新員工的正確答案是：“什麼東西都不要管，只管你自己逃出去，因爲人是最重要的。”摩托羅拉的每一個進階管理人員都被要求與普通操作工在人格上千方百計地保持平等。所有的員工，甚至包括總裁、副總裁，都在同一個餐廳排隊，等候同樣的.紅燒茄子和獅子頭。更能表現摩托羅拉“對人保持不變尊重”個性的是它的“OpenDoor”，所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流。
2.走動式管理
美國很多企業的管理專家，都在做着這樣一件事情，叫做“Manage. mentB-vWanderingAround”，簡稱爲MBWA。這是什麼意思呢?就是走動式管理。美國有一個人叫培洛，培洛以前在IBM公司的時候，是IBM公司排名第一的推銷員。曾用17天完成了全年度的銷售任務。後來培洛決定自己創業，創立的公司叫EDS,公司發展到幾萬員工。然後，他把這個公司以30億美元的價格，賣給了美國通用汽車公司。賣之前，美國通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部，他看了之後覺得很滿意。這位總裁對培洛說：“你公司管理得不錯，我們應該有很多合作的空間和機會。”到了午餐時間。他問培洛：“你公司的主席用餐的餐廳在哪裏?”培洛說：“我們公司沒有啊!”總裁問：“那你公司有沒有進階主管用餐區?”培洛說：“對不起“總裁，我們公司也沒有。”總裁問：“那我們今天中午怎麼吃飯啊?”培洛說：“就排隊跟員工一起吃自助餐好了。”
美國通用汽車公司的總裁到了他即將收購的公司，連一個主管的餐廳都沒有，還要排隊吃自助餐。這位總裁覺得不可思議。排隊取餐之後，他問培洛：“我們坐在哪裏?”培洛說：“就跟員工一起坐呀。”於是，那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。吃完之後，這個通用汽車的總裁說：“培洛呀，雖然你這個公司沒有什麼進階主管餐廳，但你公司的菜是我吃過的自助餐裏最好的。”培洛在企業裏進行的就是走動式管理。天天在排隊吃自助餐，他在監督廚房。他每餐中換一桌跟基層的員工聊天，是爲了瞭解公司的營業狀況。培洛之所以成功，得益於他實行的走動式管理。
3.講故事
波音公司在1994年以前遇到一些困難。總裁康迪上任後，經常邀請進階經理們到自己的家中共進晚餐，然後在屋外圍着個大火坑講述有關波音的故事。康迪請這些經理們把不好的故事寫下來扔到火裏燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，從而鼓舞士氣。
4.聊天
奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業生涯中，奧田贏得了公司內部許多人士的深深愛戴。他有1/3的時間在豐田城裏度過，常常和公司裏的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有1/3的時間用來走訪5000名經銷商，和他們聊業務，聽取他們的意見。
5.解除後顧之憂
某航空公司總裁凱勒爾瞭解到員工最大的擔心是失業，因爲很多航空公司都是旺季時大量招人，在淡季時辭退員工。凱勒爾上任後宣佈永不裁員。他認爲不解除員工的後顧之憂，員工就沒有安全感和忠誠心。從此，該公司以淡季爲標準配備人員，當旺季到來時，所有員工都會毫無怨言地加班。
6.幫員工制訂發展計劃
愛立信是一個“百年老店”，每年公司的員工都會有一次與人力資源經理或主管經理的個人面談時間，在上級的幫助下制訂個人發展計劃，以跟上公司業務發展，甚至超越公司發展步伐。
7.動員員工參與決策
福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業管理。此舉引發了職工對企業的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高。合理化建議越來越多，生產成本大大減少。
8.返聘被辭退的員工
日本三洋公司，曾經購買美國弗里斯特市電視機廠，日本管理人員到達弗里斯特市後，不去社會上公開招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業的工人。只要工作態度好、技術上沒問題，廠方都歡迎他們回來應聘。
9.培養自豪感
美國思科公司創業時，工資並不高，但員工都很自豪。該公司經常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問該公司的員工：“你在思科公司的工作怎麼樣?”員工都會自豪地說：“工資很低，但經常會發些東西。”
10.口頭表揚
表揚被認爲是當今企業中最有效的激勵辦法。日本松下集團，很注意表揚人，創始人松下幸之助如果當面碰上進步快或表現好的員工，他會立即給予口頭表揚。如果不在現場，松下還會親自打電話表揚下屬。
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