想獲得業務增長?未必需要一次傳說中危機四伏的遠征，去尋找從未被開發的、富饒的新礦藏——如開拓全新市場，或是開發下一代產品等。有沒有成本更低、不用與陌生的新客戶打交道、也不必擔心新合作伙伴帶來的風險的方法，同樣能實現增長戰略?
“增長”=“新”，這在管理者當中是一種常見的偏見。太多企業將增長的希望押注在非核心業務上，對於那些僅需要向核心客戶提供更好服務就能獲得更多利潤的核心業務中蘊含的增長機遇卻熟視無睹。
管理者都諳熟“二八法則”：80%收入和利潤往往來自20%的客戶。當開發一個客戶的邊際成本低於邊際收益，因而根本無法獲得利潤時，爲何還要在市場上發掘新客戶呢?關鍵客戶，即維繫着企業絕大部分收入的那兩成客戶，可能原本就是個富饒且龐大的未來增長之源。很少有公司真正對這些“主礦脈”開發得充分徹底，管理者在草草挖掘過之後，便對礦道上閃閃發光的礦藏視而不見。
不再做“傻瓜式”受害者
爲什麼企業常常無法從現有的最大、最好的客戶那裏獲得增長呢?有三種基本因素可能阻礙了你發現並抓住這些客戶身上存在的增長良機：一是策劃隊伍中有不當人選;二是對於自己與客戶之間的關係(或可能建立起的關係)過分樂觀;三是投資對象錯誤。
那麼，企業如何才能避免爲以上三個因素所阻呢?
1.別讓銷售人員獨力蠻幹
在任何嚴重依賴銷售團隊的公司中，銷售人員都是至爲關鍵的客戶接觸點。如此一來，一切客戶增長策略都須經由銷售人員來實施，這就意味着他們將決定着增長策略的成敗。由於他們大多是在獨自工作，這可能導致他們無法清楚地認識到其客戶身上潛在的增長機遇。
每個有頭腦的銷售人員都會說他對自己的客戶瞭如指掌，對客戶的購買記錄、產品偏好乃至客戶內部人員的個人性格等資訊也都爛熟於胸，甚至還會強調自己與客戶之間的聯繫最爲緊密。事實或許的確如此，然而問題在於，企業通常不可能通暢地獲悉客戶的內部資訊。銷售人員的表現是否確如其所聲稱的那般高效，還是說他實際上一直被老江湖買家所矇騙?他是否已從每個角度審視了客戶需求增長的可能性，還是僅僅簡單地重複了此前效果不錯的方法?
銷售人員願意竭盡全力去開發客戶，但卻很難意識到有些問題是他考慮不及的。如果得不到廣泛的支撐，公司又無論從研發、市場營銷、市場調查或者客戶/技術支援方面提供平臺支援，銷售人員很難建立一套全方位審視客戶需求增長機會的技巧。
行之有效的關鍵客戶管理計劃需要一個縝密設計的結構，推動跨職能的團隊通力合作以確定客戶策略，以增加決策的開放性和創造力，而不是將這項工作交由銷售人員個人獨立完成。
2.警惕“美化”客戶關係
客戶經理常常將與核心客戶之間的關係描述爲“積極的”、“坦誠的”或“協作的”，然而果真如此嗎?
公司與核心客戶之間的關係大體有兩種類型。第一種是廣受歡迎的雙贏模式——開放、富有成效的協作關係，對彼此的價值有共同的理解。實質上，這種關係非常罕見，在短時間內尤其難以達成。更常見的是“戰而勝之”型關係。供應商-客戶之間長期是一場爲獲取更大利益而進行的角力。客戶先是派出乍看起來僅僅是低級別員工的採購“戰士”。然而，在經過一系列技巧培訓，並得到大量專業人士從後協助的情況下，採購經理儼然已成爲壓價專家：他們花了10到15年的時間去弄清楚怎麼能把你的產品變成大衆化的貨品，從而在談判中佔據上風。
絕不要在假設你能和客戶形成雙贏關係的.前提下與客戶接洽，對方的想法可能與你完全不同。至關重要的是，要切合實際地判斷雙方關係的性質，這將決定你該派誰與客戶接洽，應該投入多少，在得到回報前能等多久，以及在談及你的策略時應該給予多大程度的開放等問題。
3.持續投入以獲取客戶資訊
關鍵客戶管理計劃之所以難以執行，原因在於你面對的是一個移動的標靶。你想使自己的產品和能力與客戶的產品和能力相適應，但二者都在不斷變化中。總有一部分客戶需求你無從知曉，總有一些能幫助他們在市場上獲得增長的途徑你尚未發覺。
掌握客戶資訊越多，爲其服務的能力就越強，這一點不證自明。你必須尋找一些聰明的法子去搜集競爭對手尚未掌握的客戶資訊，甚至包括客戶的客戶的資訊。公司應準確定義應當收集哪些資訊，並建立起一個能精準地囊括絕大多數有用數據的體系，對已掌握的每一條資訊進行分類，加以利用。
無論與競爭對手的交鋒，還是與採購部門的角力，獲勝的關鍵是你對客戶的瞭解必須要比客戶瞭解你的更多。
關鍵客戶管理計劃
在你的公司對如何配置銷售資源問題左右爲難時，擁有一套優質的關鍵客戶管理計劃將大有助益。下面是制訂一套優質的大客戶管理計劃所須遵循的五項原則。
1.以看待整個市場的態度審視單個客戶
如同一個市場一樣，影響客戶的內外部因素也會隨着時間推移而發生變化：企業策略會演變，對利潤的關切度會消長，管理團隊會更替，競爭力的源泉會改變。因此，在過去十年中(某些情況下甚至是過去十個月中)對客戶行之有效的辦法，如今卻會令企業坐失良機。滿足客戶，要像滿足市場一樣不斷更新資訊，並相應地轉變策略，必須定期評估現有的客戶服務項目在此後的6個月、12個月或18個月裏是否還能適用。
2. 360度尋找增長點
一個關鍵客戶身上可能存在很多不同的需求，圍繞客戶轉換一下角度，也許就能找到一種新的增長機會。
增長機會可分爲5類。無論是提高客戶的需求總量，或是取代競爭對手的地位，都可以從現有客戶中獲得更多的訂單;透過增加現有客戶的黏性，也可以使本來可能流失的客戶繼續留在你的客戶列表裏;第四種是提高現有產品或服務的價格，或者降低服務客戶的成本，從而獲得更多利潤;最後則是推出新產品或新服務來滿足老客戶的其他需求。
大部分情況下，銷售人員往往專注於自己目前的工作，並努力增加眼下的業務。這種做法並沒有錯，但有時這並不足夠。
3.時時新眼光
最好天天都問自己幾遍：以往對這個客戶的認知還適用嗎?對每個關鍵大客戶要針對性地設計服務方案，包括誰是服務對象，以怎樣的方式行事，爲目標提供怎樣的獨特價值主張，分配哪些企業資產以兌現該價值主張，等等。
不少企業常常誤以爲已經很瞭解客戶，而沒有花費必要的時間更深入地瞭解以下幾個重要問題：客戶內部誰纔是產品的銷售對象?爲何與他們有關?客戶內部有幾個可以銷售的對象?正在接洽的對象是否有權力及資金支付款項?
4.誰屬於採購決策羣?
一個人控制整個產品購買決策流程的情況很罕見。大部分情況下，是若干個決策者、影響決策的人以及對購置決定結果具有既得利益的人，組成了“採購決策羣”。
一個優質的關鍵客戶管理計劃大都有一個基本的出發點，就是了解採購部門、工程/研發部門、業務或管理部門這三個重要的組織羣體之間的力量對比情況——各部門的規模和重要性有多大?它們具有何種正式決定權?指派到各部門的是什麼類型的人?他們遵循怎樣的程序和行爲準則?
一旦識別出採購決策羣中重要的決策影響者，就必須想方設法探知他們贊成採購的原因所在——就其個人而言。如果能夠鎖定正確的對象，準確瞭解當前能促使該對象持贊成態度的最強動因，並確定完成銷售需要其表態，那麼也就掌握了行動計劃所需的必要因素。
5.細化客戶價值
不少銷售人員都能充分利用自家產品相對於競爭產品的性能與價格優勢，但很少能對“產品如何爲客戶創造價值”加以充分運用。一個完善而嚴密的關鍵客戶管理計劃，還應能對此提供更深層次的解讀。
對於客戶公司，你可以從經濟價值的角度來考慮自己爲客戶提供了什麼，而經濟價值又可以進一步細分爲資產負債表價值、現金流價值、損益表價值和風險緩解價值等。同時，你還可以考慮功能價值，它又可分爲產品價值和服務價值。
在推動採購行爲的過程中，最易被忽視的是客戶個人價值因素的利用。在決策者個人作出一個有利於你的決定時，這類價值也許表現爲一種信任感，也許是幫助他獲得公司高管甚至是更高層予以支援的機會，又或者是使他的工作更爲容易。全面瞭解這些非經濟價值因素，在重要的談判中將其納入，是關鍵客戶管理成功的關鍵。
謹記任何客戶商機都必須足夠重視，在決定之前我們只需問一個簡單的問題：“我們在服務該客戶時一旦犯錯所導致的風險，是否超過了制訂更好的客戶管理計劃所需的成本呢?”經此檢驗，大多數公司會發現，其實只有很小一部分客戶是需要加倍努力制訂關鍵客戶管理計劃的，而且能成爲開啟利潤增長新源泉的鑰匙。當你向外尋找增長點的時候，不妨環顧四周——你或許就坐在一個尚蘊含着豐富礦藏的“主礦脈”之上。