所有領導都有失敗的時候。如果失敗了，他們往往會歸咎於那些令人厭煩的原因，如戰略錯誤、不充分的營銷、的威脅和技術失誤等。然而，這些僅僅是問題的表象，所有的領導都犯過同樣的根本錯誤：屈服於某種誘惑，從而不必要地將情況變得複雜化；過於注重某些細節而損毀了個人領導能力。
因爲領導者們不願面對和戰勝這些誘惑，他們的所作所爲將置組織的希望於危險之中。具體地說，我們談的到底是哪些誘惑呢？那就是：選擇地位而不是工作成果，選擇個人聲望而不是，選擇正確決定而不是清楚指示，選擇表面和諧而不是爭執，選擇無懈可擊而不是信任。
誘惑之一：選擇地位而不是工作成果
對於一個經理人來說，必須明確的最重要的原則，就是以成果爲目標。但是，在許多公司中，評價最高的經理往往不是這麼做的。不少領導把其它的事情看得比工作成果更重要。這就代表了各種誘惑中最危險的情況：希望保護自己所處的地位。然而問題是，一個人如果不是追求成果的“偏執狂”（源於Intel公司原行政總裁葛魯夫的《只有偏執狂才能生存》一書），他怎麼可能成爲一個公司的領導？舉例來說，大多數行政總裁在得到最高職位之前曾是追求成果的“偏執狂”。可惜，當他們達到目標，被人稱爲行政總裁之後，其中的許多人就把注意力轉到如何維護自己的地位上來了。
這種情形產生的原因是，他們的實際目標僅僅是獲得個人利益。站在目標的巔峯上當然只剩下坡路可走。我們能夠合理地推論：他們一旦到了最高職位，就會不擇手段地保護它。正是由於這個原因，造成很多行政總裁和大多數經理人做出決定來保護他們的利益或聲譽。
更有甚者，他們還避免做出可能損害自身地位的決定。實際表現上，他們更傾向於回報那些有利於他們“自我”的人，而不是爲公司業績做出貢獻的員工。這就出現了一個疑問：難道經理人不明白透過集中精力做出成果，他們將獲得更高的地位和更大的“自我”？是的，他們明白，然而實際做起來需要長期、大量的工作，在此程中將產生太多可能導致地位損失的危險插曲。
要克服這種誘惑的辦法只有一個，就是將工作成果作爲個人的最重要標準，否則只能從領導職位上退下來。你所領導的公司的未來，不論對於員工還是顧客都太重要了，這纔是真正決定你地位的衡量標準。
這種情形產生的原因是，他們的實際目標僅僅是獲得個人利益。站在目標的巔峯上當然只剩下坡路可走。我們能夠合理地推論：他們一旦到了最高職位，就會不擇手段地保護它。正是由於這個原因，造成很多行政總裁和大多數經理人做出決定來保護他們的利益或聲譽。 更有甚者，他們還避免做出可能損害自身地位的決定。實際表現上，他們更傾向於回報那些有利於他們“自我”的人，而不是爲公司業績做出貢獻的員工。這就出現了一個疑問：難道經理人不明白透過集中精力做出成果，他們將獲得更高的地位和更大的“自我”？是的，他們明白，然而實際做起來需要長期、大量的工作，在此程中將產生太多可能導致地位損失的危險插曲。
要克服這種誘惑的辦法只有一個，就是將工作成果作爲個人的最重要標準，否則只能從領導職位上退下來。你所領導的公司的未來，不論對於員工還是顧客都太重要了，這纔是真正決定你地位的衡量標準。
誘惑之二：選擇個人聲望而不是
即使一些領導抵禦了過於保護自己地位的誘惑，他們有時還是失敗，這是爲什麼？因爲他們沒有促使員工爲自己的職責負責。這是取得成果的必要條件。此時，領導者們屈服於另一個誘惑：希望自己受歡迎。
希望自己受到員工的歡迎是人之常情，但對於領導卻是危險的。領導可以是“孤獨”的。對公司大多數成員來說，最高領導除了那些直接向他彙報的人之外，很難有更多的'和每一個人都很熟悉。
那些直接向領導彙報的人，相對公司其他員工來說，通常年齡差不多，薪金水平也相當。大多數領導同這些下屬成了，並且對他們的需求和缺點常常能感同身受。最後，由於巨大的任務當前，領導與這些下屬之間產生了“親如”的。 因此，當需要告訴這些同自己關係親密的人他們沒有達到期望值時，領導們變得躊躇不前，就沒什麼可奇怪的了。這並不是他們太忙或者太懶，而是因爲此時他們已經難以面對讓“”煩惱的窘境。
作爲領導，要贏得公司員工和直接下屬的長期尊敬，而不是他們的私人。不要把向你直接彙報的員工看成一羣擁護者，應把他們看作是完成自己工作職責、進而使公司達到預期業績的關鍵人物。必須牢記的是，如果你失敗了，你的下屬將不可能再你。
誘惑之三：選擇正確決定而非清楚指示