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歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設備的交易。中方根據其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋後仍不降價並說其委託人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結果。中方認爲其過於傲慢固執，代理人認爲中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之後，談判不歡而散。問題：1.歐洲代理人進行的是哪類談判?2，構成其談判因素有哪些?3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應如何談判?
分析：1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。2.構成其談判的因素有：標的——工程設備;當事人——歐洲A公司，歐洲B工程公司和中國c公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境.3.談判有可能不散，至少可以避免 “不歡而散”。A公司應核代理地位淡判的要求做到：“姿態超脫、態度積極’應做“好人”。
案例
1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2.4億日元，設備費12.5億日元.包括了備件、技術服務(培訓與技術指導)費o.09億日元。談判開始後，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術後，產的獲利提成計算出的。取數是生產3000萬支產品，10年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。設備費按工序報價，清洗工序1.9億日元;燒結工序3.5億日元;切割分選工序3.7億曰元;封裝工序2.1億日元;打印包裝工序o.8億日元;技術服務贊分培訓費，12人的月曰本培訓，250萬日元;技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。背景介紹(1)日本公司技術有特點.但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場.也適合中方需要。(2)清選工序主要爲塑料槽、抽風機一類器物.燒結工
序主要爲燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要爲切割機，測試分選設備。封裝工序，主要爲管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。打印包裝工序主要爲打印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。(3) 技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85%，而中方僅爲40%左右。問題：1.賣方解釋得如何?屬什麼類型的解釋?2.買方如何評論?
分析：1.賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由於細中有粗，給自己談判仍留了餘地，符合解釋的要求。賣方採用的是分項報價，逐項解釋的方式。2.買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應採用“梳蓖式”的.方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。評論點較多：其一，技術價。針對賣方取數——
年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論;其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值;其三，技術服務。可分爲技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。
案例
天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要採購設備、備件和技術。適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠採購人員表示可以協助該廠購買所需設備和技術。由於香港客商講中文，又是華人，很快關係就熟了，工廠同意他代爲採購。由於工廠沒有外貿權，又必須委託有外貿權的公司做代理，A公司接到委託後，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B 公司的關係是什麼?有的出價很高。A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最後得出了一致的結論。問題：1.A公司的探詢是否成功?爲什麼? 2 天津工廠應做何種調整?爲什麼? 3.天津公司的探詢要做何調整?爲什麼’
分析： 1.天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田爲外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。2天津工廠的委託有時序錯誤，必須調整。香港公司不能代工廠籤進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對後續工作影響的問題調整內容;讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，並且以天津公司爲主，避免探詢混亂。3.天津公司要與工廠、香港公司統一意見——內容和策略，並把該項目的探詢統一組織起來。同時要重新部署探詢地區和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。
案例
曰本某公司向中國某公司購買電石.此時.是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元 /噸，也有390美元/噸。據中方瞭解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表爲主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因爲工廠需定單連續生產。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領導彙報，分析價格形勢;主管領導認爲價格不取最低，因爲我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以靈活，但步子要小.若在400美元以上拿下則可
成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然後主管領導再出面談。請工廠配合。中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達，並達成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。中方公司代表爲主談。經過交鋒，價格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元/噸。工廠代表十分滿意.日方也滿意，問題：1怎麼評價該談判結果?2.該談判中方組織與主持上有何經驗?
分析：1.談判結果基本上應肯定，因爲仍處在中高檔的價格水平。2.中方組織上基本成功，主要原因：巾場調查較好一—有量有性;分工明確——價格由公司代表談;準備方案到位——有線，有審，有防。
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