除此之外，蘋果還有一系列的“第一”，比如市值全球第一、品牌價值全球第一、現金儲備全球第一、最受尊敬企業全球第一，蘋果產品獲得了前所未有的瘋狂癡迷，喬布斯獲得了史無前例的影響力。因而，不能單純地、孤立地看蘋果CEO庫克及高管團隊的錢袋問題，真正要看的問題是：蘋果如何面對自己的巔峯時刻。要知道，對於一家企業來說，最可怕的時候不是它處於低谷階段，而是處於巔峯階段。
如果問是誰創造了蘋果？我想回答不是喬布斯的人，恐怕是要遭到唾棄的。但筆者確實認爲創造蘋果的人不是喬布斯，而是蘋果的員工、是蘋果之外不計其數的優秀之人和合作者。不能否認喬布斯對蘋果的巨大貢獻，但也不能因此磨滅其他人的貢獻。
喬布斯真正厲害的是善於“發現”，他知道什麼是好的，什麼是不好的，就像蘋果的一位工程師說的那樣，喬布斯的重要性在於否決大部分創意。那麼，庫克及高管團隊憑什麼拿那麼高的薪水？如果說喬布斯被“神”化、蘋果被“神話”化是不可避免的，那麼庫克及高管團隊錢袋的膨脹就是在推波助瀾，就是在“自我神化”。
一個存在“神”的組織可以轟轟烈烈，但是卻難以持續。由於喬布斯的個人影響力之大，蘋果的組織機制與能力一直是一個值得擔憂的問題。其實喬布斯是不是一個偉大的企業家，還要看蘋果是否能延續和超越現在的`成功。對於蘋果，在後喬布斯時代，更需要的是尊重每一個員工，吸收每一份創意和思想，打造組織能力，而不是去再造一個神話，不是沾沾自喜的生活在神話中。庫克及高管團隊的錢袋實質上在傳遞一個資訊，他們是英雄，他們是其他員工不可相比的。擡高他們，某種程度上說其實就是在輕視員工。一個輕視員工的企業，永遠不會具有可持續的組織能力。
透過庫克及高管團隊的錢袋，折射出的是蘋果現在真正需要關注的問題、需要警惕的問題：
首先是走出神話，客觀地面對事實，謙卑地面對自身，尊重歷史，指導現在，前瞻未來，探詢積極的要素將其明確化、固化。
其次是增強可持續的、不依賴於任何人的組織機制和組織能力。
再次是培養“發現”的能力，打造“發現”的機制，就像曾經喬布斯做的那樣。那麼，需要發現什麼？需要發現的是戰略。如管理大師明茨伯格所說，“戰略也許來自於人類行動，但不是來自人類設計。”所以，根本不需要坐在辦公室裏擺弄數字、冥思苦想、分析來分析去的，關鍵是建立靈活的架構，給予員工足夠的自由、尊重、信任，以及嘗試、探索的機會。發現者則深入其中，觀察已出現的模式，然後該否決的堅決否決，該支援的充分支援，並適時將一些項目明確爲正規戰略，轉化爲可實施、可溝通的步驟。這些年來，喬布斯不正是這麼做的嗎？蘋果公司從來就不缺少人才和創意，因而，它需要發現者和發現的機制。
最後是避免成功的陷阱。一個企業的巔峯階段，往往會出現一個“界定時刻”，這時會形成一套既定的戰略以及相配套的經驗和模式，成爲後續發展的方向與指南。這當然是必要的，但是需要時刻保持警惕。明茨伯格說過，“戰略對組織生死攸關，沒有戰略是這樣，有戰略也是這樣。”沒錯，成就蘋果的東西，也許就是蘋果未來最大的障礙。
蘋果需要問一問：現在的戰略、經驗與模式還能適用於這個高變化的領域多久？如何贏得愈演愈烈的大衆化與個性化之間、開放性與封閉性之間的戰爭？會不會像若干年前成爲個人電腦領域的悲劇英雄一樣，再未來淪爲消費電子領域的悲劇英雄？會不會像摩托羅拉一樣，以一個征服者的姿態面對市場，成爲創新的犧牲品而衰落下去……有太多的問題需要蘋果去思考和探索。
“天令其亡，必令其狂”，最成功的時候，往往也是最危險的時候。喬布斯非常喜歡、推崇福特這樣一句話：“如果你問你的顧客需要什麼，他們會說需要一輛更快的馬車”，現在也許應該改爲福特的另外一句話：“每一次我聽到別人說我成功時，都像聽到一次悼詞。”這對蘋果更加重要！