公司戰略是指爲實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期 性、總體性的謀劃。公司戰略決定了企業各項業務在戰略謀劃期間的資源分配和發展方向。
公司戰略的目標是確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各 個業務單位和職能部門之間的關係，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業目標。公司戰略主要強調兩個方面的問題：一是“公司應該做什麼業務”，即 從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域;二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位 之間如何分配資源以及採取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。
(一)經營戰略選擇的影響因素
企業經營戰略選擇涉及的閃素較多，重要的影響因素來自於企業面臨的市場競 爭範圍和企業的競爭優勢來源。 ■
市場競爭範圍
明確企業市場競爭範圍是企業經營戰略選擇的首要因素。市場細分是確定企業 市場競爭範圍的基本方法。無論是市場開發、產品開發、市場滲透，還是多元化經營，都必須建立在新的或改進的市場細分基礎上。企業可用有限的資源靈活地經營 某個細分市場。市場細分決策爲經營戰略選擇明確了方向。
企業競爭優勢來源
競爭優勢是企業生存與發展的前提。企業在明確市場競爭範圍的基礎上，應進 一步明確自身的競爭優勢來源於何處。通常企業的競爭優勢主要來源於兩個方面：
—是低成本俅勢。如果企業在長期發展過程中形成了降低成本的文化氛圍，使 自己的業務成本水平和管理費用水平都在行業中處於領先水平，企業在經營戰略選擇時就可利用這#優勢的競爭資源戰勝競爭對手。
二是獨特性優勢。如果企業在發展過程中現成了產品，服務或管理等的獨特優勢，以至於使競爭對手難以模仿或超越，那麼企業在經營戰略選擇時要充分挖掘這種獨特性或與競爭對錢異側業務，使自身優勢娜發a:
(二)成本領先戰略選擇
成本領先戰略的特徵
在這種戰略的指導下企業在生產經營中透過低成本優勢取得行業領先地 位。成本優勢的來源因產業結構不同而異。它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其他因素。
成本領先並不等同於價格最低。如果企業陷人價格最低，而成本並不最低 的誤區，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰。因爲一旦降價，競爭對手也會隨着降價，而且由於比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時 間的價格戰。
儘管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的， 而它要成爲經濟效益高於平均水平的超羣者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得價值相等或價值近似的有利地位。因此，成本領先企業能賺取 高於平均水平的收益。
成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不只是 爭奪這個位置的若干廠商中的一員。當渴望成爲成本領先者的廠商不止一家時，它們之間的競爭通常是很激烈的，因爲每一個百分點的市場佔有率都被認爲是至關重 要的。所以，除非重大的技術變革使一個企業得以徹底改變其成本地位，否則小成本領先就是特別依賴於先發制人策略的一種戰略。
成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。成本 不會自動下降，也會偶然下降，它是艱苦工作和持之以恆地重視成本工作的結果。要改善相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大轉變，還不如說需要管理人員 更多的重視。 ?
成本領先戰略的適用條件
企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和內部資源與技能條件。
外部環境條件
第一，現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;
第二，企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的;
第三，實現產品差異化的途徑很少;
第四，多數顧客使用產品的方式相同;
第五，消費者的轉換成本很低;
第六，消費者具有較大的降價談判能力。
內部資源與技能條件
第一，持續的資本投資和獲得資本的途徑;
第二，生產加工工藝技能;
第三，認真的勞動監督;
第四，設計容易製造的產品;
第五，低成本的分銷系統;
第六，培養技術人員。
祐r (三)差異化戰略選擇
差異化戰略的特徵
差異化戰略並不意味着公司可以忽略成本，但此時低成本不是公司的首要 戰略目標。
如果差異化戰略成功地實施了，它就成爲在一個產業中贏得高水平收益的 積極戰略。
推行差異化戰略往往要求公司對於這一戰略的排他性有思想準備。這一戰 略與提高市場份額兩者不可兼顧。
在建立公司的差異化戰略的'活動中總是伴隨着很高的成本代價，有時即便 仝行業範圍的顧客都瞭解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
差異化戰略的適用條件
選擇差異化戰略的企業既要考慮企業的外部條件，又要具備實施差異化戰略的 內部條件。
外部條件
第一，可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被 顧客認爲是有價值的;
第二，顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的; 第三，採用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業的差異化; 第四，技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
內部條件
第一，具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光;
第二，企業具有以其產品質量或技術領先的聲望;
第三，企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體;
第四，很強的市場營銷能力;
第五，研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性; 第六，企業要具備能吸引進階研究人員、創造性人才和高技能職員的物質 設施;
第七，各種銷售渠道強有力的合作。
(四)集中化戰略選擇
1.集中化戰略的特徵
集中化戰略是指企業以某個特殊的顧客羣、某產品線的一個細分區段或某一個 地區市場爲主攻目標的戰略思想。這一戰略整體是圍繞着爲某一特殊目標服務，透過滿足特殊對象的需要而實現差別化，或者實現低成本。集中化戰略是以高效率、 更好的效果爲某一特殊對象服務，從而超過面對廣泛市場的競爭對手，或實現差別化，或實現低成本，或二者兼得。
集中化戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同。成本領先戰略與差別化戰略面向 全行業，在整個行業的範圍內進行活動。而集中化戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更爲有效的服務。
企業一旦選擇了目標市場，便可以透過產品差別化或成本領先的方法，形成重 點集中戰略。由於這類企業的規模較小，採用集中化戰略的企業往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。實施集中化戰略的企業由於其市場面狹小，可以更好地 瞭解市場和顧客，提供更好的產品與服務。集中化戰略一般有兩種變化形式：一種是低成本集中化，另一種是差異化集中化。
2.集中化戰略的適用條件
選擇集中化戰略的企業應考慮外部適用條件和內部資源條件。.適應集中化戰略 的條件包括：
第一，企業具有完全不同的市場用戶羣;
第二，在相同的目標市場羣中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰略;
第三，由於地理位置、收人水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形成 專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利於集中化戰略的實施;
第四，行業中各細分部分在規模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異。
【例1-4】 ABC公司是一家實力較強的中國化學原料生產商，近年來不斷壯大 發展，成爲原料生產以及塗料油漆生產銷售的一體化企業，並計劃將其業務逐步擴展到歐洲和美洲等地。ABC公司生產的主要產品包括氟碳漆、防腐漆、高分子化學 材料等等，並一直使用單一品牌在各地市場上銷售。
ABC公司在中國北京總部共聘用了 600餘名營銷人員，分別負責各地區的銷售 業務。大多數營銷人員的大部分時間均出差在外地，與當地經銷商洽談業務。ABC公司生產總部的廠房與農場均設於北京市郊，採用勞動密集型的生產及包裝模式。ABC 公司各生產線的生產成本佔公司總運營成本的35%，比同行業平均水平高約7%。
近年來，隨着國家對於油漆塗料中有害物質含量的規定愈發嚴格，加之消費者 環保意識的增強，人們對於環保漆的需求愈發旺盛。由於ABC公司未能對各個地區市場變化採取應對措施，未能及時調整和改善產品中VOC (有機揮發量)的數 值，導致其總體市場份額和利潤率均下降_15%以上。
根據上述材料可知，在油漆塗料市場上，出現了消費者環保意識的增強，人們 對於環保漆的需求愈發旺盛的變化趨勢，加之ABC公司未能對各個地區市場變化採取應對措施，未能及時調整和改善產品中VOC的數值，因此ABC公司的產品競 爭力下降，從而導致該企業總體市場份額和利潤率均下降15%以上。針對這種情況，該公司可以採取以下兩種戰略：
第一，採用集中差異化戰略，針對消費者對於環保漆需求增加的變化趨勢，研 發出VOC以及可溶性重金屬含量較低的水性塗料，不斷改善自身的市場份額。
第二，採用成本領先戰略。由於ABC公司生產總部的廠房與農場均設於市郊， 採用勞動密集型的生產及包裝模式，各生產線的生產成本佔公司總運營成本的 35% ,比同行業平均水平高約7%，所以該公司也可以同時採取措施降低成本，例 如將廠房搬離市郊，設在離市場較近的地方，進而節約運輸成本;對現有生產及包裝模式進行改造，採用現代化的生產及包裝模式以改善效率，降低成本等。