如何用中國式的思維來理解和融合西方式的企業標準，對中國企業至關重要
21世紀是中國的世紀。全世界最好的發展機會在中國，中國廣闊的大市場爲企業提供了強大的發展引擎；中國經濟的高速發展，中國企業的變革創新和不斷壯大，也爲中國贏得越來越多的話語權。
但是，我們仍不能盲目樂觀。經過30年的發展，中國固然誕生了華爲、聯想等一大批優秀企業，但我們生活的環境也發生了翻天覆地的變化，生活的空間已經被互聯網夷平，中國市場全球化，企業競爭國際化，無論我們是否做好充分的準備，未來20年，年輕的中國企業要在越來越多的領域與實力強勁，歷史悠久的跨國公司同臺競技。我們能不能贏？我們靠什麼贏？
四問中國企業
能不能贏，要看軟硬實力是否到位。爲此，先有必要認真審視自己，問問自己——
領導者能否超越自己？
中國企業界的領導者絕大部分還是第一代的創業者，他們曾經在市場上叱吒風雲，他們曾經抓住歷史機遇，率領企業邁向各個行業的頂峯。但是，隨着市場經濟的新體制日臻完善，政策性的效應即將消失殆盡，更重要的是，全球化的大背景下，商戰已經到了白熱化階段，超額利潤被平均化，這需要企業傢俱有更高的操作水準。種種跡象表明，第一代企業家沒有能力帶領中國企業走得更遠，且絕大多數企業的接班人問題並沒有解決。那麼，在創業者引退後，企業的未來會怎麼樣？令人憂慮。
深層次問題能否解決？
不少民營企業曾經依靠自身的努力，度過了很多鮮爲人知的曲折與磨難。然而，當企業跨過20歲的門檻，發展到一定規模時，有些卻迅速滑入“中年危機”，染上了“大企業病”，業績下滑，優秀人才大量流失，管理消耗大，甚至看不清下一步的方向。深層次的'問題在於：企業管理的系統支撐度不夠；企業的基礎流程差，有序性管理不好，具體表現就是整體運作效率差；沒有做好分配制度和價值分享。要解決這些問題，領導者要有優秀的戰略思維能力。
如何執行好西方標準？
從全球範圍來講，越優秀的公司越具備企業管理的共性。如何用中國式的思維來理解和融合西方式的企業管理標準，這對中國企業來說至關重要。外資企業進入中國，對中國企業的企業管理產生了較大的推動作用，但是中國的許多企業缺乏“蹲馬步”的精神，往往在比較容易的地方不願下苦功夫，降低了企業的執行力。事實上，國際企業的成功往往是累積的過程，是對管理所有細微環節的高度關注。
如何理解產業鏈共存共榮的理念？
整個產業鏈是脣齒相依的利益共同體，國內好多企業的創新能力很強，但卻無法使創新系統化，產品也不易產業化，這與上下游無法協調有很大關係。他們尚沒有認識到，做好產業鏈共存共榮，讓多家企業在一個完整的價值鏈中，選取各自能發揮最大比較優勢的環節精耕細作，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，更能充分利用資源，最大幅度地降低經營成本，實現效益提升。
贏得未來競爭的決定性力量
那麼，我們靠什麼贏？我們怎麼贏？我認爲，中國企業在未來20年的競爭中能否獲勝，在於中國企業家要對以上幾個問題有清醒認識，此外，還取決於以下幾個方面——
有沒有具備國際化的理念和視野，企業的普遍性強不強。經過改革開放，中國已經成爲大國中對外開放和全球融合度最高的國家。即使在本土市場，民族企業也會面臨越來越大的競爭壓力。在這種新的競爭格局下，如果企業的視野太過本土，很可能，我們的企業有一天會被跨國公司所掌控。縱觀那些優秀的跨國公司，無論是可口可樂還是IBM，他們從不把自己定位於美國企業，相反，他們在戰略上早已把自己視同一家全球公司。中國企業要成爲世界級公司，要在主流產業上掌控話語權，也必須將戰略思維擴展到全球。
能不能對自己下苦功夫。管理，就是對自己下苦功夫。在自己專長的領域裏，一定要做到極致。聯想、海爾在內部管理上的堅持，值得所有的中國企業學習。企業的管理提升不了，最大的障礙是自己，是不願花太多的時間和精力，把一件事做徹底。
管理的最高境界，是全體員工優秀的自我管理水平。領導者並不是最好的管理者，最好的管理者是員工自己。像柳傳志、張瑞敏那樣提出管理思想並自行強化落實，靠個人魅力領導的年代，正在離我們漸行漸遠，個人英雄式CEO必將謝幕。而像豐田汽車一樣，每個員工都是優秀管理者的時代必將到來。
員工們不但要做好自我管理，而且要着眼於客戶需求，把工作管理得更徹底—企業所有的管理都是由市場的需求和客戶的要求所決定的，這一點至關重要。在百年跨國公司面前，中國的許多企業還是孩子，人家已走過的路，就是我們將來要走的路；我們要摔的跤，也可能是人家已經摔過的。踏踏實實，克服急躁和冒進，更利於中國企業健康成長，增強競爭力。
能否做好戰略鎖定。縱觀全球所有的成功企業，他們的戰略描述都做到了兩點：清晰與專注。戰略清晰使上下同欲，使戰略成爲可溝通的指導思想，成爲指導具體戰術行動的原則。戰略清晰，也使企業更加專注，使戰略涉及的目標集中，企業領導者精力的投入、企業資源的分配都能聚焦於組織所定位的有競爭力的業務。
在目前的中國企業中，專心專注做得最好的是萬科，當其他企業在不斷做加法的時候，萬科卻在不斷地做減法，抵抗住各種誘惑，用專注所帶來的競爭能力，贏得企業的快速發展。與之相比較，有些企業家思路不清晰，雖然很勤奮，但忙的似乎是自己喜歡或擅長的事務，而不是真正重要的或者應當關注的事情，很多人因此迷失在習慣及成功後的自戀之中，必然無法贏得未來的競爭。
職業化素養能否達到相當的高度。培養職業化的專業人才是中國企業更好地參與全球經濟、在競爭中爭取優勢的重要方面，但除極少數企業外，絕大多數中國公司管理層和員工隊伍的職業化程度並不高。要提高企業的職業化水平，先要對企業文化進行變革，營造民主、信賴、富有人本精神的企業文化。此外，企業的治理結構、管理架構等都要進行適當變革。
能不能在未來競爭中獲勝，取決於企業和領導者有沒有踏踏實實地練好自己的內功，能不能在自己經營的領域裏做深做透做精，此外，還取決於企業有沒有快速適應變化的能力。管理的層面可以設爲三層，即基本的產品層面、制度層面、價值層面，中國企業剛剛接受了產品層面的管理提升，制度層面纔剛剛開始涉及。中國企業的未來競爭，一定是在制度層面，在軟文化的層面。衷心地希望所有的中國企業都能對此有清醒的認識，充分營造後發優勢，贏得未來競爭！
