最佳僱主之道：讓63%的員工擁有晉升機會
最佳僱主調查顯示， 100%的最佳僱主會優先考慮人才評估流程，在這些僱主的制度設計之下，63%的員工認爲“未來職業發展機會很好”，對未來職業發展空間持滿意狀態。對人才的強烈關注使得最佳僱主在吸引和留用人才方面處於優勢地位，員工的敬業度得分高達75%，62%的員工“幾乎從來沒有考慮過離開這裏到別的公司工作”。
統計結果表明：員工流失，特別是高層次人才的流失，並非薪酬不當所致，其主要原因是缺少發揮舞臺。而內部提拔能夠很好地爲員工提供個人發展的機會，提高員工的士氣，保留核心人才，提高企業績效。但幹部晉升是把雙刃劍，又是老闆們不得不注意之處。
彼得原理——每一個人都有可能升到不勝任的位置
“彼得原理”基本表述是：在一個等級制度中，每一個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位。一個人被提升到高一級的職位後，如果他們繼續勝任，將進一步提升，直至達到他們所不能勝任的位置。
有句名言說：“不想當元帥的士兵不是好士兵”。一些公司在獎勵“好士兵”時往往將其晉升到領導崗位上，鼓勵其當“元帥”。殊不知，“好士兵”未必能成“好元帥”。很多企業現行的晉升制度是選出操作技能最優的人去從事需要很強人際交往能力的工作，而又選出最擅長溝通的人去完成決策的任務。
升遷速度太快的`弊端
“器必試而後知其利鈍，馬必駕而後知其駑良”，如果升遷太快，則無從考察。而且不利人才的鍛鍊成長，有的人因升遷太快，沒有足夠的積累知識和經驗的時間。而且很關鍵的一點是，職務晉升太快，難以服衆，對工作、對本人都沒有好處。人才提拔太慢了了可能導致人才流失。有個過渡階段更好。
職位設計，並非“升官”一條路
一個企業，如果能打破薪酬待遇、管理級別與“官銜”高低掛鉤的做法，在每一個職位上創造英雄，就能使“好士兵”得到最好的激勵。
業績等級制：如果企業要求所有職位上的員工能有出色表現，那麼，就必須設法鼓勵員工專注於此，而爲每一個職位按業績定等級是最行之有效的方法，在同一個職位上設計出差別很大的等級來，有助於員工改變努力的方向，把注意力放在發揮出本職位的最高水平上來。
寬帶工資制：如果所有工資信號都在指示員工向“上”看，那麼，經理們調整職業方向的努力將永遠受挫。最理想的工資計劃應允許公司根據員工在各自職位上所表現出的實際能力按比例支付報酬——他越優秀，所獲報酬就越高。這就是簡單而有效的寬帶工資制。管理者可爲每一個職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。
“用人才不用奴才”
ibm創始人沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但小沃森曾經面對要辭職而且和他難以相處的伯肯斯托克時，並沒有發火，小沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，決定盡力挽留他。
後來，小沃森在他的回憶錄中，說了這樣一句話：“挽留伯肯斯托克，是我有史以來所採取的最出色的行動之一。”爲ibm公司向電腦事業轉型保留了關鍵人才。
小沃森不僅是挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他並不喜歡，但卻有真才實學的人。他在回憶錄中寫道：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。”