在生活中，制度起到的作用越來越大，制度是國家機關、社會團體、企事業單位，爲了維護正常的工作、勞動、學習、生活的秩序，保證國家各項政策的順利執行和各項工作的正常開展，依照法律、法令、政策而制訂的具有法規性或指導性與約束力的應用文。擬起制度來就毫無頭緒？以下是小編爲大家整理的小型生產企業薪酬管理制度範本，希望對大家有所幫助。
小型生產企業薪酬管理制度1
隨着全球化的發展，中國企業的發展趨勢也隨之與國際接軌，這是企業發展的必然，也是企業自身發展的需求。薪酬管理制度是企業人力資源管理的核心成分，與企業各階段及各個部門的工作緊密相關。當代企業的關鍵在於人才，合理的薪酬安排能夠實現公平管理，提高員工的企業滿意度，從而吸引更多的人才爲企業發展做貢獻。不合理的薪酬制度將會嚴重打擊員工的積極性，從而導致人才流失，阻礙企業的發展。
1.企業薪酬管理的功能及目標
1.1企業薪酬管理的作用
薪酬管理制度是企業人力資源管理的有效槓桿，它能夠激發員工的工作熱情，提高工作效益。當今企業越來越注重“以人爲本”的人力資源管理理念，有效的薪酬管理制度是這一理念的集中體現，從對員工的薪酬管理的表現中，可以更客觀的看到企業對員工的關懷程度和公平性。薪酬在我國的企業中一般稱爲工資，是企業對員工的勞動價值做出的標準。企業薪酬管理制度包括對員工工資的發放標準、結構、水平的調整過程，與企業的經濟效益緊密聯繫。在企業發展中，必須對薪酬管理有一個明確的制度，透過員工薪資管理水平，對薪酬制度作出合理的評價，以便更有效地實施財政預算、優化企業管理，促進企業平穩發展，提高企業經濟效益。
1.2企業薪酬管理的目標
有效的薪酬管理必須要有明確的目標，完善薪酬管理制度，從而實現企業的發展目標。企業薪酬管理的總體目標是爲企業的發展制定科學、合理、有效的薪酬制度。企業發展的過程中，資金是企業發展經營的血液，缺少資金的企業將給企業的發展帶來嚴重的阻礙，企業的薪酬管理是企業財政管理中一項重大的財政支出，如何讓企業在足夠流動資金的情況下，順利實施薪酬管理制度，是企業管理的一項重要問題。企業薪酬管理的目標要體現在對人才的激勵上，以適應不斷的人才競爭；同時，企業要加強各個部門的薪酬結構管理，給予員工政策上的支援，讓員工更有信心在自己的崗位上盡職盡責。
2.我國企業薪酬管理存在的問題
2.1企業薪資管理體制認識不足
當前企業的競爭關鍵在於人才，人才的合理應用能夠有效促進企業的管理水平和經濟效益。業在發展中，過於注重物質資源的作用，而忽略人力資源管理的作用和地位。人力資源管理面對的是全體員工，而薪資管理制度也是針對企業各個部門及其員工薪資的發放制度，合理的薪酬管理制度能夠促進人力資源管理，有效的人力資源管理也能實現滿意的企業薪酬管理。很多企業主要關注上層管理人員的管理和薪資，而忽視了大多數的基礎員工，由於不合理的薪資制度，導致很多員工跳槽，導致人員流失。由於我國很多企業對薪酬管理制度的認識不夠，將薪資完全等同於金錢和福利等，一味追求物質上的報酬，導致企業員工的自我價值感得不到滿足，這也導致薪酬管理不能得到有效實施。
2.2薪酬管理體制與企業發展協調度不夠
很多企業對員工的激勵方式以薪酬作爲標準，在生產時一味的追求速度，透過加班等方式增加產品的生產量，以量定薪酬，這種注重眼前效益的企業，讓企業員工的工作壓力很大，員工的工作效益只能在一段時間得到體現，在後期也會產生疲憊的狀態，從而導致產品的質量問題，最終還阻礙了企業的經濟發展。市場競爭是企業發展必須面臨的，企業在發展技術、開拓市場、發掘人才、效益經營等方面都需要良好的人力資源管理制度，但薪酬制度的不完善將嚴重阻礙企業各方面的協調發展。企業的發展需要生態的薪酬管理制度，那樣才能增強企業員工的自我價值感，從而激發出歸屬感。只有企業的員工都爲企業做出努力，企業才能向着更好的方向發展。企業員工的工作對企業經濟效益的提高有着重要作用，企業的薪酬管理制度一定程度上反映了企業的發展效益，有效的薪酬管理更能提高企業的管理，從而實現高效益的生產。
2.3企業薪酬結構不合理
企業薪酬管理制度是爲企業各個員工的利益，促進企業與員工共同實現發展而制定的基本制度。在企業薪酬管理制度中，薪酬結構是公司以員工在本崗位的中績效工資爲主要形式的工資結構制度，在員工基本工資的情況下，對員工的工齡、職位等綜合評定，以激勵員工的工作熱情，提高企業生產效益。很多企業的薪酬結構複雜，對薪酬制度的標準設定不規範，概念含糊，導致員工的利益得不到充分保障，難以實現有效的激勵作用。很多企業的員工薪酬呈現着兩極分化的趨勢，對上層管理人員工資特別高，然而對技術人才和基層工作者的工資卻達不到員工期望的基本工資水平等，因此，難以實現薪酬管理的公平性，難以實現薪酬制度的有效實施。
3.優化企業薪酬管理的對策
3.1加強現代化的薪酬管理制度的認識
企業的薪酬管理制度是在實踐中不斷探索的，企業要對現代化的薪酬管理制度有明確的認識，根據企業發展的需要，吸取經驗，優化企業薪酬管理制度。在早期的工業發展時期，工人受生活習慣影響，因生活所迫而努力工作，工廠以計件的形式給工人計算薪酬，工人的積極性很低。爲了發揮企業對員工的激勵性作用，固定工資制度被工廠使用，工人的工作時間和工作量開始有一定的標準，爲了激勵工人，企業採用了高薪資提高勞動力，將薪酬與員工表現相結合，把企業的效益與員工的利益掛鉤，一定程度上激發了員工的積極性。隨着社會的發展，每個人的工作機會越來越平等，員工個人素質越來越強，對企業的選擇性更強。企業在員工的人力資源管理的要求越來越高，因此要加強薪酬管理水平，以滿足企業員工的需求，從而企業得到發展。哲學家勒特利斯貝格爾層說過“生活和工作的區別其實不大，每個人都是感性的，他們有着多種需要，包括生存、學習、自我發展等需要，雖然人們對高額工資很感興趣，但是工作上的認可感和在工作中體現的價值感比金錢更具吸引力。良好的企業人力資源管理開始要考慮爲員工的發展和價值着想。現代化的企業管理制度要充分激發企業員工的自主性、積極性和創造性，實現薪酬制度柔性管理。薪酬管理制度不再是以企業員工對企業的貢獻率和企業對員工工資報酬等比例交換，企業應更加體現“以人爲本”的管理理念，將柔性薪酬制度融入企業自身發展戰略中去。3.2採用寬帶薪酬，加強創新薪酬管理寬帶薪酬制度是指將企業以往級別和幅度過大的薪酬改變成跨度較少的工資範圍，將工資的等級分成幾類，同時擴大薪酬的浮動範圍，從而減少等級制度，滿足員工對工資上升的需求。這樣在員工的努力下，他可以享受到與上級相差不大的待遇，工資薪酬幅度上升空間大，對員工的激勵作用也加大了。在這種制度下，員工的凝聚力也得到加強。現代化企業對知識和技術的要求越來越高，這種模式下的企業更適合寬帶薪酬管理制度。企業要根據自身發展需要，有根據的使用寬帶薪酬制度，如果企業對當前的工資滿意程度較高，而且跟同類工作的薪酬比例相差不大時，也不需要完全使用這種制度。其次，寬帶薪酬需要比較寬鬆的企業工作氛圍，對員工的自由限制不高，鼓勵員工技術創新，在員工對薪酬制度還沒有適應的情況下，也要根據實際情況來改善薪酬制度。最後，帶寬薪酬對企業管理人員帶來了巨大的挑戰，需要企業管理人員具有創新的管理理念，從企業發展的現狀出發，以適應新的管理理念。
3.3優化企業薪酬管理結構
企業的薪酬結構是在基本的工資基礎下，按照績效、工作年限、福利等，員工的薪酬也體現了其在崗位上承擔的責任和義務，對企業的發展意義重大。企業在制定薪酬管理制度時，要根據員工自身需求結合企業自身發展需要，整合薪酬因素，改變原有的薪酬結構。爲了更好的實施政策，人力資源管理部門也要加強自身管理上的認識，及時到各個部門瞭解員工對薪酬的滿意值，透過員工的生產效益，提供給員工較爲滿意的薪酬制度。在制定薪酬管理制度時，要在公平、平等的基礎上實施，爭取讓每一個員工都能夠得到發展和鍛鍊；透過員工績效考覈，實施獎勵制度，以激發員工的工作積極性；在對工作上表現不積極的員工，及時找到原因，並鼓勵其發展。企業在制定薪酬管理制度時，在個人薪酬的基礎上實施相應的團隊獎勵。良好的團隊效益能夠增企業員工的凝聚力，促進員工之間的交流與合作，促進工作效益。
3.4重視內在薪酬管理制度
根據馬斯洛的需要層次理論，將人們的需求劃分爲五個層次，包括生存需求、生理需求、安全需求、歸屬感需求以及自我價值感的需求，其中自我價值感需求是人的最高的需求。企業在實行薪酬管理制度時，要尊重個體的發展，滿足企業員工的發展需要。企業員工的需求有很多，在基本生存條件未得到滿足的情況下員工需要的是生存需求，這一階段，物質需求是員工最基本的需求，因此企業在薪酬管理時要以滿足員工最基本的物質條件下，實現企業的薪酬管理。保持適當寬鬆的條件給予員工生活幫助，以促進企業發展。隨着經濟的發展，很多人在選擇企業時，更加註重企業的發展前景，將企業文化作爲入職的參照因此員工的需求從生存需求變成了自我價值實現的平臺。在對技術要求相對高的企業，薪酬管理制度要在物質薪酬的基礎下，提供人性化的發展薪酬制度。企業在增強自身企業文化的同時，要加強員工的培養。企業薪酬管理制度要更加註重員工的內在需求，合理設計內在薪酬管理制度，滿足員工的需求，從而激發員工的創新能力，爲企業的發展提供良好的人才競爭力。
小型生產企業薪酬管理制度2
一、中小民營企業現狀
普遍認爲，500人以內的企業屬於中型企業，200-300人以內的企業屬於中小型企業，100人以內的企業屬於小型企業，10人以內屬於微型企業，這類企業的共同特點：管理相對薄弱，實施正規化管理成本高，人員配置不齊全，很難專業化，職業化，因此需要一套簡單、易於理解、便於操作的人力資源運用策略。薪酬政策在中小企業中是人力資源開發管理策略最重要的實施基礎。
中小型企業普遍存在生命週期短暫的問題，在美國每年新成立的小公司約50萬戶，其中3/4在當年就倒閉破產，只有約20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。這種狀況，對中小型公司來說，其挑戰是巨大的，自始至終變化是其最重要的特徵。創業期，發展成長期，衰退期的變化迅速。
企業運營所擁有的資源包括：資本資源、人力資源、技術設備資源、資訊資源和自然資源等。在企業所有可調配的資源中，人力資源的運用是最重要體現，制定企業競爭策略，反映企業文化，實施價值創造，形成商業模式，組成組織架構，執行目標追求。對於中小企業特別是小型企業更難以像大型企業一樣，配置專業專門的人力資源管理部門。因此人力資源管理就是中小企業管理的關鍵點，而薪酬政策和策略理所當然成爲中小型企業人力資源管理的核心和首要考慮的問題，從而薪酬策略成爲中小企業實施企業管理的重要手段和工具。絕大多數中小企業在成立之初，都普遍缺少相應的專業管理知識和技能。其實，可操作的薪酬策略主要是適合和能夠適時調整。
二、薪酬的三個組成部分
薪酬涵蓋了員工由於爲某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利收入。換言之，所謂薪酬，就是指員工因爲僱傭關係而從僱主那裏獲得的所有各種形式的經濟收入和服務、福利。薪酬可以劃分爲基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬（福利與服務）三個部分。
（一）基本薪酬
它是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能而向員工支付的穩定性報酬。一般情況下，企業是根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度以及對企業的價值來確定員工的基本薪酬的，這就是職位薪資制。此外，企業對於組織中的一些特殊人員採用技能薪資制或能力薪資制。
基本薪酬是一位員工從企業那裏獲得的較爲穩定的經濟報酬，因此，這一薪酬組成部分對於員工來說是至關重要的。它不僅爲員工提供了基本的.生活保障和穩定的收入來源，而且是可變薪酬確定的一個主要依據。如前所述，員工基本薪酬的確定依據通常是員工所從事的工作本身或員工所具備的完成工作的技能，基本薪酬的變動主要取決於以下三個方面：一是總體生活費用的變化和通貨膨脹的程度；二是其他僱主支付給同類勞動者的基本薪酬的變化；三是員工本人所擁有的知識、經驗、技能的變化以及由此而導致的員工績效的變化。
此外，企業所處的行業、地區以及企業所在產品市場的競爭程度等等，都會對員工的基本薪酬水平構成影響。在員工基本薪酬的變化中，最重要的一種基本薪酬增長方式是績效加薪的做法。
（二）可變薪酬
可變薪酬是薪酬結構中與績效直接掛鉤的部分，有時也被稱爲浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯繫，這種業績既可以是員工個人的業績，也可以是企業中某一業務單位、員工羣體、團隊甚至整個公司的業績。由於績效和薪酬之間建立了這種直接的聯繫，因此，可變薪酬對員工具有很強的激勵性，對企業績效目標的實現起着非常積極的作用。它有助於企業強化員工個人、員工羣體乃至公司全體員工的優秀績效，從而達到節約成本、提高產量、改善質量以及增加收益等目的。通常而言，可變薪酬可以劃分爲短期和長期兩種。
短期可變薪酬一般是建立在非常具體的績效目標之上的。長期可變薪酬的目的則在於鼓勵員工努力實現跨年度或多年度的績效目標。
事實上，許多企業的高層管理人員和一些核心的專業技術人員所獲得的企業股權以及與企業長期目標（如投資收益、市場份額、淨資產收益等）的實現掛鉤的紅利等等，都屬於長期可變薪酬的範疇。與短期獎勵相比，長期獎勵能夠將員工的薪酬與企業的長期目標實現緊密聯繫在一起，並能對一個企業的組織文化起到一種更強大的支援作用。需要說明的一點是，績效加薪和可變薪酬都與員工相聯繫，績效加薪一旦確定，就會增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經加過薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣，績效加薪就會產生一種累積作用。可變薪酬卻不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用於員工和企業約定的某一個績效週期，一旦績效週期結束，獎金已經兌現，那麼過去的約定就不復存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須重新努力工作才能獲得新的績效獎勵。
因此，由於績效加薪的累積效應，即使在較短的時間內不會對企業的成本開支構成太大的問題，但是在一段較長的時間內卻很有可能給企業帶來較大的成本壓力，尤其是當企業面臨困境的時候，績效加薪有可能對企業的資金流量和運營成本構成威脅。可變薪酬則基本上沒有這方面的問題，由於它是與員工的業績或者企業的整體經營業績聯繫在一起的，因而具有較強的靈活性，一般不會對公司的成本構成持續性的影響，因爲一旦員工的績效或者是企業的績效下滑，員工可以得到的獎金數量也會隨之下降。
（三）間接薪酬
員工福利與服務之所以被稱爲間接薪酬，是因爲它與基本薪酬和可變薪酬存在一個明顯的不同點，即福利與服務主要不是以員工向企業供給的工作時間爲單位來計算的薪酬。間接薪酬一般包括帶薪非工作時間（例如年休假、承擔法院陪審任務而不能工作等）、員工個人及其家庭服務（兒童看護、家庭理財諮詢、工作期間的餐飲服務等）、健康以及醫療保健、人壽保險以及養老金等等。一般情況下，間接薪酬的費用是由資方全部支付的，但有時也要求員工承擔其中的一部分。
作爲一種不同於基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服務這種薪酬支付方式有其獨特的意義：首先，由於減少了以現金形式支付給員工的薪酬，因此，企業透過這種方式能達到適當避稅的目的；其次，福利和服務爲員工將來的退休生活和一些可能發生的不測事件提供了保障（有些間接薪酬被員工看成是“以後的錢”）；最後，福利和服務亦是調整員工購買力的一種手段，使得員工能以較低的成本購買自己所需的產品，比如健康保險、人壽保險等等。因此，福利和服務成本在國外許多企業中的上升速度相當快，許多企業採取了自助餐式的福利計劃來幫助員工從福利和服務中獲取更大的價值。
在計劃經濟下企業福利和社會福利混淆，許多人將國有企業的生產率低下部分地歸咎於企業的福利制度，導致許多企業對福利的看法消極多於積極，在現實中的一個重要表現就是許多企業只願意多發工資，不大願意去搞福利，陷入了“福利工資貨幣化”的陷阱。事實上，福利的特殊作用是薪酬的其他組成部分所無法取代的，如何吸取國外企業在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考慮員工職業遠景等方面着手，從而幫助和提升企業在吸引、留住人才方面獲得主動，是企業需要學習、思考和設法解決的一個重要問題。
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第一章總則
第一條爲切實履行出資人職責，規範市屬國有企業的薪酬管理，促進國有資產保值增值，根據《公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等有關法律法規，結合本市實際，制定本辦法。
第二條本辦法所稱市屬國有企業，是指市國資委履行出資人職責的市屬國有、國有控股企業及由其出資的企業（以下統稱企業）。
第三條本辦法所稱薪酬，是指企業直接支付給職員的工資、獎金、津貼、補貼等全部報酬。
第四條企業的薪酬管理，遵循下列原則：
（一）堅持所有權與經營權分開的原則。出資人依法管理企業薪酬總額及企業領導人員、企業兼職人員的薪酬，企業內部薪酬分配由企業依法自主決定。
（二）堅持薪酬與效益掛鉤的原則。經濟效益增長，薪酬總額增加；經濟效益下降，薪酬總額減少。
（三）堅持兩個低於的原則。薪酬總額的增長低於企業經濟效益的增長，職員平均薪酬的增長低於企業勞動生產率的增長。合理控制人工成本，提高企業競爭力。
（四）堅持效率優先、兼顧公平的原則。政策及不可比因素產生的效益，不得作爲增加薪酬的依據。企業領導人員與企業其他職員的薪酬差距，應當控制在合理的範圍之內。
第二章薪酬總額的確定
第五條企業薪酬總額由薪酬總額基數和新增效益薪酬兩部分組成。
第六條企業實行本辦法第一年的薪酬總額基數以上年實際發放總額爲基礎，參照以下因素確定：
（一）全市同等勞動力價格水平；
（二）企業近三年經營情況及年度實際發放薪酬總額情況；
（三）企業近三年平均勞動生產率及人均實際薪酬水平；
（四）人員增減變動情況。
企業實行本辦法第二年後的薪酬總額基數以上年實際發放的總額爲基礎，參照全市同等勞動力價格水平、人員增減變動等因素確定。
第七條企業新增效益薪酬按薪酬總額基數的一定比例確定，與企業淨利潤額掛鉤。
新增效益薪酬=薪酬總額基數（淨利潤額增長幅度薪酬浮動係數）非充分競爭性企業及主要承擔政策性業務的企業，掛鉤指標另行確定。
第八條薪酬浮動係數根樓堂館所建設據企業現有薪酬水平、勞動生產率、人均工資利稅率、同行業人均薪酬水平、企業規模和行業特點等情況確定，一般控制在0.7以內。
第九條淨利潤額增長幅度較大的企業，新增效益薪酬不得高於淨利潤增加額的50%，人均薪酬水平不得超過市勞動保障部門當年公佈的同行業工資指導價位高位數水平。
淨利潤額出現負增長的企業，新增效益薪酬按經濟效益下降的幅度以負值確定，薪酬總額下降幅度不低於企業前三年平均薪酬總額的20%，職員個人薪酬不得低於市政府規定的當年最低工資標準。
第十條企業淨利潤額以中介機構審計確認的年度財務會計報告中的淨利潤額爲基礎，剔除不可比和不合理因素後確定。
第十一條企業和職員應當按照國家有關規定，繳納社會保險費用和住房公積金。應當由職員繳納的社會保險費和住房公積金，由企業從其薪酬中代扣代繳；應當由企業負擔的社會保險費和住房公積金，由企業支付。
企業和職員參加補充養老保險，應當經國有產權持有單位逐級審覈後，報市國資委批准。
第十二條企業職員薪酬爲稅前收入。職員應當交納的個人所得稅，由企業從其薪酬中代扣代繳
第三章企業領導人員的薪酬確定
第十三條本辦法所稱企業領導人員是指企業的下列人員：
（一）國有獨資企業（尚未按公司法改建的國有企業）的總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀委書記；
（二）國有獨資公司的董事長、副董事長、非職工代表董事，監事會主席、副主席、非職工代表監事，總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀委書記；
（三）國有控股公司的董事長、副董事長、董事，監事會主席、副主席、非職工代表監事，總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀委書記。
第十四條企業領導人員的薪酬由基本年薪與績效年薪兩部分組成。基本年薪根據上年度全市職工平均工資、資產規模、主營業務收入、職工人數及個人崗位等因素確定；績效年薪與經營業績考覈結果掛鉤，在基本年薪的0-2倍之間確定。
企業領導人員薪酬的具體確定，按照《x市屬國有企業負責人經營業績考覈暫行辦法》（政府〔20xx〕140號）、《xx市屬國有企業增量資產獎勵股權暫行辦法》（政府〔20xx〕43號）執行。
第十五條情況特殊、暫時無法開展經營業績考覈的企業，不得擅自提高企業領導人員的薪酬。確需提高的，應當經國有產權持有單位逐級審覈後，報市國資委批准。
第十六條企業領導人員的薪酬情況，應按廠務公開有關規定向職工（代表）大會公佈，接受羣衆監督。
第十七條企業應當依照有關規定規範企業領導人員職務消費行爲，增加職務消費透明度，推進職務消費貨幣化改革。企業領導人員的職務消費貨幣化改革方案應按廠務公開有關規定提交職工（代表）大會審議，並逐級報國有產權持有單位和市國資委審覈；年度職務消費情況應按廠務公開有關規定向職工（代表）大會通報，並報國有產權持有單位和市國資委備案。
第四章兼職人員的薪酬確定
第十八條本辦法所稱兼職人員，是指受持有國有產權的派出單位的委派（下稱派出單位），在其子企業中兼職的人員。
經批准在子企業中任職、並已轉移了勞動關係的人員，不屬於兼職人員。
第十九條派出單位應當嚴格控制人員在子企業兼職，對確需在子企業兼職的，應當按照《市國資委履行出資人職責企業領導人員管理暫行辦法》（xx市國資黨通〔xx〕4號）的規定，報經有幹部管理權限的單位批准。
第二十條兼職人員應當在派出單位領取薪酬，按照兼職企業薪酬管理制度規定，將在兼職企業獲得的薪酬作爲管理費全額上繳派出單位。
第二十一條派出單位可以根據本單位同等職位人員的薪酬水平、兼職人員所兼職位及其職責履行情況等因素，從上繳的管理費中提取10%-50%補貼兼職人員。兼職人員在兼職企業沒有取得管理費收入的，派出單位可以視情況給予適當補貼。兼職人員的具體補貼標準，由派出單位提出意見（如派出單位有上一級國有產權持有單位的，須逐級審覈），報市國資委審批。
兼職人員的總薪酬，應控制在派出單位同等職位人員的2倍以內。
第五章薪酬的管理
第二十二條企業薪酬實行總額控制，預算管理，年終決算，多退少補。
第二十三條每年年初，企業應當在深入分析預測全年經營情況的基礎上，按照本辦法的有關規定擬訂當年的薪酬預算草案。
企業領導人員薪酬預算及兼職人員薪酬預算，應當在薪酬預算草案中明細列示。
第二十四條企業的年度薪酬預算草案，應當送國有產權持有單位逐級審覈後，報市國資委審查批准。
國有控股企業的年度薪酬預算，還應當由有關國有產權代表依法提交企業有關決策機構審議批准。
第二十五條企業應當建立薪酬儲備金制度，薪酬發放應當留有餘地，以豐補歉。
未經批准，企業不得改變結餘薪酬儲備金的用途。
第二十六條企業應當在每年3月底之前，依據經中介機構審計確認的財務會計報告，編制上年度的薪酬決算草案。
企業領導人員薪酬決算及兼職人員薪酬決算，應當在薪酬決算草案中明細列示。
第二十七條企業的年度薪酬決算草案，應當經國有產權持有單位逐級審覈後，報市國資委審查批准。
國有控股企業的年度薪酬決算，還應當由有關國有產權代表依法提交企業有關決策機構審議批准。
第二十八條企業應當依據市國資委批准的年度薪酬決算，對全年的薪酬計提和發放情況進行清算，超額計提的予以調整，超額發放的在下一年度扣回。
第六章薪酬的監督
第二十九條企業應當嚴格按照本辦法的有關規定計提和發放薪酬，不得超標準計提和發放。遇有特殊情況，須事先逐級報國有產權持有單位審覈，並報市國資委批准。
第三十條企業國有產權持有單位應對其全資、控股企業的薪酬計提和發放情況進行監督。
市國資委定期對企業薪酬計提和發放情況進行專項檢查，必要時委託中介機構進行專項審計。
第三十一條企業違反本辦法的有關規定超額計提薪酬的，超提部分衝減企業當年成本；超標準發放薪酬的，責令企業收回超過標準部分，並視情節輕重追究有關責任人的責任。
第三十二條執行本辦法過程中弄虛作假的，對有關責任人依照有關法規規定給予嚴肅處理。
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第一章總則
第一條按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規章制度，特制定本方案。
第二章原則
第二條按照各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的摿講懷瑪原則。
第三條結合公司的生產、經營、管理特點，建立起公司規範合理的工資分配製度。
第四條以員工崗位責任、勞動績效、勞動態度、勞動技能等指標綜合考覈員工報酬，適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。
第五條構造適當工資檔次落差，調動公司員工積極性的激勵機制。
第三章年薪制
第六條適用範圍。
1.公司董事長、總經理；
2.下屬法人企業總經理；
3.董事、副總經理是否適用，由董事會決定。
第七條工資模式。
公司經營者與其業績掛鉤，其工資與年經營利潤成正比。
年薪=基薪＋提成薪水（經營利潤×提成比例）
1.基薪按月預發，根據年基薪額的1/12支付；
2.提成薪水，在公司財務年度經營報表經審計後覈算。
第八條實行年薪制職員須支付抵押金，若經營業績不良，則用抵押金充抵。
第九條年薪制考覈指標還可與資產增值幅度、技術進步、產品質量、環保、安全等指標掛鉤，進行綜合評價。
第十條年薪制須由董事會專門作出實施細則。
第四章正式員工工資制
第十一條適用範圍。
公司簽訂正式勞動合同的所有員工。
第十二條工資模式。採用結構工資制。
員工工資=基礎工資＋崗位工資＋工齡工資＋獎金＋津貼
1.基礎工資。
參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和各類政策性補貼確定，在工資總額中佔％（如40％～50％）。
2.崗位工資。
（1）根據職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定；
（2）公司崗位工資分爲（如5類18級）的等級序列，見正式員工工資標準表，分別適用於公司高、中、初級員工，其在工資總額中佔xx％（如20％～30％）。
3.工齡工資。
（1）按員工爲企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地爲企業工作；
（2）年功工資根據工齡長短，分段制定標準，區分社會工齡、公司工齡；
（3）年功工資標準見正式員工工資標準表。
4.獎金（效益工資）。
（1）根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考覈結果確立；
（2）績效考評由人事部統一進行，與經營利潤、銷售額、特殊業績、貢獻相聯繫；
（3）獎金在工資總額中佔xx％（如30％）左右，也可上不封頂；
（4）獎金考覈標準見正式員工工資標準表；
（5）獎金透過隱密形式發放。
5.津貼。
（1）包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等；
（2）各類津貼見公司補貼津貼標準。
第十三條關於崗位工資。
1.崗位工資標準的確立、變更。
（1）公司崗位工資標準經董事會批准；
（2）根據公司經營狀況變化，可以變更崗位工資標準。
2.員工崗位工資覈定。
員工根據聘用的崗位和級別，覈定崗位工資等級，初步確定崗位在同類崗位的下限一級，經1年考覈，再調整等級；
3.員工崗位工資變更。
根據變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。工資變更從崗位變動的後1個月起調整。
第十四條關於獎金。
1.獎金的核定程序。
（1）由財務部向人事部提供各部門、子公司、分公司完成利潤的經濟指標數據；
（2）由行政部向人事部提供各部門員工的出勤和崗位職責履行情況記錄；
（3）人事部依據彙總資料，測算考覈出各部門員工定量或定性的工作績效，確定每個員工效益工資的計算數額；
（4）考覈結果和獎金計劃經公司領導審批後，發放獎金。
2.獎金的發放，與崗位工資一同或分開發放。
第十五條關於工齡工資。
1.員工1年內實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發當年工齡工資；
2.試用期不計工齡工資，工齡計算從試用期起算。
第十六條其他注意事項。
1.各類假期依據公司請假管理辦法，決定工資的扣除；
2.各類培訓教育依據公司培訓教育管理辦法，決定工資的扣除；
3.員工加班、值班費用，按月統計，計入工資總額；
4.各類補貼、津貼依據公司各類補貼管理辦法，計入工資總額；
5.被公司聘爲中、進階的專業技術人員，崗位工資可向上浮動1～2級；
6.在工作中表現傑出、成績卓著的特殊貢獻者，因故能晉升職務的，可提高其工資待遇，晉升崗位工資等級。
第五章非正式員工工資制
第十七條適用範圍：訂立非正式員工勞動合同的臨時工、離退休返聘人員。
第十八條工資模式：簡單等級工資制。見非正式員工工資標準表。
第十九條人事部需會同行政部、財務部對非正式員工的工作業績、經營成果、出勤、各種假期、加班值班情況彙總，確定在其標準工資基礎上的實發工資總額。
第二十條非合同工享有的各種補貼、津貼一併在月工資中支付。
第六章附則
第二十一條公司每月支薪日爲日。
第二十二條公司派駐下屬企業人員工資由本公司支付。
第二十三條公司短期借調人員工資由借用單位支付。
第二十四條公司實行每年13個月工資制，即年底發雙月薪。
第二十五條以上工資均爲含稅工資，根據國家稅法，由公司統一按個人所得稅標準代扣代繳個人所得稅。
第二十六條本方案經董事會批准實行，解釋權在董事會。
小微企業發工資的技巧：
“誰都知道人才是企業的生命，可給不出高薪，誰願意到你這裏來嘛”，日前，經營着一家鞋製品微企的賀洪軍告訴記者，自己正面臨招工難題。
記者隨後走訪多家微型企業後發現，小微企業招工難是普遍現象。其中，待遇低、成長性差成了大家普遍反映的原因。
“小微企業內的員工不會太多，主要包括經驗豐富的管理者和基層的銷售人員。”昨日，重慶工商大學人力資源管理系副教授何淑明接受記者採訪時表示，在薪酬制度上，要充分考慮兩者區別。
“通常，我們對待骨幹員工可以採用‘低工資+股份’的薪酬模式，而對待基層員工則可以採用‘低基本工資+高績效工資’的薪酬模式。”
何淑明表示，對待覈心員工，要幫助其樹立主人翁意識，可以透過贈與其少量股份（通常在20%以下），鼓勵其充分發揮個人能力，將事業做大；而在創業初期，由於小微企業普遍處於創業初期，品牌價值尚未形成有效傳播，此時，提高銷售人員的績效分成不但調動了員工的積極性，也不會使企業難堪重負。
“除此之外，小微企業一定要克服小家族企業的一些不良習慣，務必做到針對家族內外的員工同工同酬，併爲員工設立工齡工資、職務工資等有競爭力的薪酬體系，鼓勵優秀人才長期留在企業，和企業一起發展壯大。”何淑明表示。