摘要：成本會計是會計學專業中一門重要的課程，但在“互聯網+”的時代背景下與新的實踐嚴重脫節，教學中存在一些僵化的思維誤區。如何改進成本會計課程教學，提高教學效果，值得思考。本文對這些誤區進行了深層次剖析，並提出了成本會計教學改進的相應策略。
關鍵詞：成本；互聯網；客戶；思維
自會計學專業設立以來，成本會計學就被確定爲專業必修課，內容長期不變。但隨着互聯網經濟的發展，電子商務正風行世界，網絡技術引發的全球資訊化浪潮衝擊、顛覆着傳統社會經濟的各個角落，網絡化、數據化、定製化已成爲時代的主旋律，差異化戰略日益成爲企業競爭的主要戰略。互聯網經濟衝擊着傳統的成本會計模式，由此也動搖了傳統的會計理論體系。在這樣的背景下，傳統成本會計的重要性慢慢下降了，甚至被邊緣化了。最根本的原因是成本會計的發展落後於時代，成本會計的教學抱殘守缺。只有以更加積極、開放的心態，深入瞭解互聯網對成本會計工作本身及其所處環境產生的影響，主動利用互聯網平臺，在教學理念、覈算方法、社會實踐等方面變革調整，纔可以讓成本會計煥發青春活力。以下就成本會計課程教學存在的思維誤區進行成因分析並提出改進建議。
一、“B2C”思維貫穿始終
什麼是“B2C”思維呢？簡單說就是站在廠家的角度考慮問題。姜文傾盡心力導演的《一步之遙》爲什麼被評爲史上最垃圾的大片？那是因爲他不是給觀衆拍的，而是爲自己拍的。“B2C”思維下，廠家自認爲應該怎麼樣，習慣做減法，降低成本的同時往往帶來客戶體驗的下降；要麼盲目堆砌，花錢做了客戶根本不需要的功能。很多老師在講成本會計時，自始至終站在廠家的角度，強調的是如何控制和降低成本，往往就成本而談成本，視野沒有放到整個價值鏈，沒有關注企業競爭優勢的培養，尤其是看不到客戶的需要。
“C2B”思維則不同，它是站在客戶的角度去考慮成本。這個錢該不該花？該花多少？什麼時間花？都花在什麼地方？回答這些問題之前要假設自己是客戶。只要能改進客戶體驗，增加其購買價值的成本，再高都是應該發生的，反之，再低都是不應該發生的。土豪金爲什麼受歡迎？千禾醬油50元一瓶爲什麼還賣得好？在老百姓越來越富裕的情況下，消費者首先關心的往往不是貴不貴，而是值不值。現在大家都知道京東商城的口碑是電商裏面最好的，增長速度也是最快的，營業收入是最高的，之所以有這樣的成績是因爲京東重視客戶訴求，在京東的倒三角管理模型裏面，客戶是在最上層的。京東董事長劉強東發現，來自客戶的投訴有70%都是關於快遞的，於是決心改進客戶體驗。2007年底拿到第一筆1000萬美元的融資後，劉強東就力排衆議，開始自建物流，到今天已經8年多了，累計投資超過了18億美元。這個過程中，京東連續多年鉅額虧損，有很多人質疑劉強東的做法，但事實證明，劉強東是對的。再如柯達公司，1975年它就發明了第一部數碼相機，但該技術不需要膠片，柯達公司管理層的反應是“這非常好，但不要把這東西告訴任何人”。如果大量推廣數碼相機，這將增加柯達公司的成本，降低柯達公司膠捲、攝影用化學品與相紙的贏利。於是，柯達公司將該技術鎖進了箱底。結果怎麼樣呢？由於不重視消費者價值，2012年1月，柯達公司向法院提交了破產申請保護計劃。客戶就是上帝，這絕不是一句空話，基於上述分析，成本會計教師要積極學習互聯網經濟的特點，率先樹立“B2C”思維,在教學時不要總引導學生進行“隨手關燈”式的節約，而是要以企業的競爭戰略爲引導，站在客戶的立場去考慮成本的問題，樹立客戶引領的成本管理思想，並在授課時主動向學生傳遞。
二、定製等於高成本
1970年美國未來學家阿爾文托夫在《FutureShock》一書中提出了一種全新的生產方式的設想：以類似於標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。但傳統成本會計告訴我們，生產規模越大，標準化程度越高，產品的單位成本越低；生產規模越小，標準化程度越低，單位成本越高。因此，個性化定製必然帶來高成本。這在以前確實是對的，但在互聯網經濟下定製的成本未必就一定高。這是因爲，一方面，互聯網經濟下廠家可以直面客戶，從而將高昂的渠道成本降到最低，把降低的渠道成本讓利給客戶，如小米手機的做法；另一方面，網絡可以把小而零散的個性化定製聯結成大規模定製，廠家面對大規模定製時可以在大數據技術支援下利用標準化、模組化等方法降低產品的內部多樣性，同時增加顧客可感知的外部多樣性，透過產品和流程重組將產品定製生產轉化或部分轉化爲零部件的批量生產，從而迅速向顧客提供低成本、高質量的定製產品。這不是一種設想，而是一種現實，典型如廣州的家居定製公司尚品宅配。根據尚品宅配的招股說明書，其2014年營收將近20億元，淨利潤1.3億元。
尚品宅配總經理李嘉聰認爲：個性與共性並不矛盾，“有一點是最重要的，是基礎性的，那就是再個性化的東西，你往下分，還是可以找到有共性的那個層次”。如中醫院配藥，醫院每天要接待這麼多病人，但藥房給藥的效率卻非常高，不管什麼樣的單子，幾位藥劑師都能幾分鐘內配齊。這就是因爲醫院把配藥這一部分實現了標準化，然後藉助資訊系統給解決了。家居也是一樣的道理，爲幾十萬個不同的戶型配備合適的傢俱確實很耗時耗力，不可能有足夠的設計師來完成任務，但是從戶型這一層上往下分，可能所有房子的臥室、客廳、廚房的佈局都差不多，在這基礎上，要配置的衣櫃、櫥櫃、檯面、電器、牀等傢俱又有很多共性，如此化整爲零，一個戶型拆分，每一個部分的配套方案要求就大大降低了。尚品宅配蒐集了全國的所有的戶型，建立了戶型庫，又從戶型庫擴展到產品庫、設計庫，打造成了三位一體的“雲設計庫”。一位顧客只要告知所在城市、樓盤、房價、收入、年齡等資訊，設計師就可以在系統中找到過去三個月、半年、一年內類似顧客中受歡迎的幾十上百套方案，作爲參考。如果顧客在價格、樣式、顏色、佈局等細節上有任何的要求，只需要在現有方案上進行微調，設計流程非常快速，成本非常低。而這每一套的新方案，又會上傳至數據庫中，成爲後來者的參考。這樣重複滾動之下，短短五六年時間，尚品宅配竟然已經爲全國近3萬個樓盤，40多萬戶家庭提供了近30萬種個性化方案，毛利率達到50%。如今，不僅傢俱，連運動鞋、月餅、西服、冰箱、手提包都透過定製走入千家萬戶，個性化定製已然成爲一種潮流，即便有些定製的成本比較高，但消費者仍然樂於接受。所以，成本會計教師不能再告訴學生，一定要透過擴大生產規模，提高存貨週轉率來降低成本、獲取利潤，獲取利潤的不二法門是緊隨消費者需求進行創新。隨着互聯網的發展，成本會計教師必須教會學生在定製的情形下如何考慮成本。
三、作業成本法是花瓶
如上所述，如今，“互聯網+”的時代已經到來，透過互聯網，消費者的話語權大大增強，其個性化需求可以直接訴諸廠家，消費者甚至可以參與到企業的設計與生產中去，單件、小批量定製或大規模定製日益流行。爲順應這個潮流，很多企業，如海爾、尚品宅配、紅領服飾等都開始採用彈性製造系統；也出現了很多承接“小而快”電商訂單的“淘工廠”，“小而美”的企業越來越多。在這樣的背景下，間接成本、期間費用、數據日益成爲成本構成的主要元素，生產成本也很少會在完工產品與在產品之間進行分配，作業成本法將取代品種法、分步法、分批法這老三樣，日益成爲成本覈算的重要方法。兩者之間有什麼區別呢？傳統的產品成本計算中，對間接成本的分配一般都採用單一的分配標準，如直接人工工時或機器工時或產品數量等，而間接成本與這些分配標準並不呈直線的正相關關係，如房租、管理人員工資、折舊等，這往往使成本資訊失真進而導致決策失誤。例如，某人經營一家超市，這家超市一共賣8大類商品，有一天，會計對這8大類商品進行覈算，看到底哪類產品是賺錢的，哪類產品是虧的。會計在覈算完每類商品的直接成本後，把超市的房租、水電費、人員工資等間接成本在八大類商品間平均分攤。然後告訴你，生鮮類商品是最賺錢的。這個時候，在決策時是否就可以決定明年只賣生鮮類產品呢？當然不能。因爲雖然覈算的方法是符合財務會計的規定，但是覈算的結果是不準確的。生鮮類商品週轉次數多，需要經常搬運、整理；需要有人吆喝、稱重，佔用更多人力；爲了保鮮也需要更多的電來提供冷氣。想要更準確的計算每類商品的成本，就需要對超市當中每個作業進行覈算。比如，人工工時要根據作業量分解到每類商品中去，用電量也要分解到每類產品中去。這就是管理會計學中的'作業成本法。
作業成本法由於關注成本動因，直接對症下藥，因此是更科學的成本計算和分析方法。但我們在教學中，90%以上的時間都分配給了傳統的成本計算方法，作業成本法往往簡單帶過，甚至不講。究其因，這是因爲很多成本會計老師把作業成本法當成中看不中用的花瓶，一方面對它並不熟悉，盲人摸象；另一方面是對新事物存在一種天然的牴觸，總喜歡講雖然落後但自己最熟悉的內容。但不管我們願不願意，“互聯網+”的時代已經到來了，我們要麼順應時代潮流改變自己，要麼被時代所改變。
四、閉門也可造好車
在低成本辦學的指導思想下，絕大部分高校實踐教學部分嚴重欠缺。有的學校全部是課堂講授，學生看到的除了表格就是數字；部分學校稍微好一點，也不過是讓學生走入機房，在財務軟件裏模擬一下最簡單的情形，實質上還是從賬到賬，從數字到數字。由於聽不到機器的轟鳴，看不到材料的流轉，聞不到競爭的硝煙，學生無法將賬本與生動的生產現場聯繫起來，無法與實際業務結合起來思考，那種夾生感、疏離感始終存在。學生只有到真實的企業裏面，先熟悉一遍業務然後再研究其成本覈算才能達到效果。另外，由於與企業結合少，很多老師是從學校到學校，不清楚企業到底都在用什麼以及需要什麼。比如我們講的輔助生產費用的分配方法，一共有5種，但哪種是企業用的最多的，哪種是用的最少的，哪種是根本不用的，絕大部分老師是不清楚的。綜上所述，成本會計的教學必須和社會實踐結合。結合的途徑是老生常談了，那就是請進來，送出去。把在工廠一線的財務人員請到課堂來講成本會計到底是怎麼一回事；把老師和學生送到工廠去看成本會計到底是怎麼一回事。沒有經費？那都是藉口，只要重視就不愁沒有錢。
五、虧本的生意不能做
我們都知道，傳統的成本會計基準點是短期，反映企業短期的成本資訊，淹沒了大量戰略資訊，企業長遠績效難以真正體現。在成本會計的思維中，單位生產成本是企業報價的底限，無論如何企業的產品定價不能低於成本，否則必虧無疑，而虧本的生意是不能做的。但在互聯網經濟盛行的今天，免費成爲常態，甚至一開始還要倒貼，如滴滴和快的2014年光紅包就發了15億元以上。只要有競爭存在，透過基礎的服務向用戶收費是天方夜譚。著名的互聯網公司，如美團、大衆點評、滴滴打車、餓了嗎、京東等都是虧損的，連續虧損爲什麼還有人不斷大額進行投資呢？因爲這些企業很可能有驚人的未來。只要互聯網公司能堅持到最後，就可以用極低的成本去霸佔或者瓜分整個市場，獲得定價權，趕走後發競爭者，然後開始鉅額的贏利。谷歌的搜尋、騰訊的QQ、微信，都是如此。
傳統企業的增長是爬樓梯，一個臺階一個臺階地向上爬，而互聯網企業的增長，則是開飛機。它們需要在地面進行漫長的滑行，積累速度。當速度達到一定地步後，一飛沖天，進入了指數增長期。典型的如阿里巴巴，在2010年年底之前，阿里巴巴集團還處於虧損之中，連續虧了10年。據當年的財務數據，截止2010年3月31日，歸屬於阿里巴巴集團的淨虧損爲8.02億元，而到了2011年第一季度，阿里巴巴集團的淨利潤開始轉正，2014年全年淨利潤234.03億元，到2015年第三季度單季淨利潤達到92.52億元。再如騰訊，1998年成立後連虧多年，最後馬化騰找到中華網和新浪要以100萬元賣掉QQ，結果還是被人拒絕了。挺過難關後，現在的騰訊怎麼樣呢？2014年淨利潤爲238.88億元，股價最高達到每股380港元。所以，在今天我們看待互聯網企業時，往往不是看它的成本高低、毛利率高低，而是看它的商業模式，它的用戶數、流量和單用戶收入，以及相關指標的變化趨勢。永遠虧本的生意當然是沒有人做的，這就要求有一個長遠的戰略眼光。風物長宜放眼量，如果我們總埋頭拉車而不擡頭看路，總盯着眼前的幾個成本數字打小算盤的話，錯失戰略機遇就是大概率事件了。財務人員固然要提示現金流的風險，但也要主動去了解業務，尤其是互聯網經濟下市場競爭的新特點，並切實調配好財務資源去配合公司的戰略意圖。