預算法心得體會篇一：全面預算管理學習心得體會3篇
一、全面預算的意義
全面預算是關於企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業務活動領域，全面預算可以分爲財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關於資金籌措和使用的預算;非財務預算主要是指業務預算，用於預測和規劃企業的基本經濟行爲。
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，並透過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
二、全面預算的必要性
迄今爲止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成爲國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作爲開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由於我國正處於現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等。
三、對全面預算管理認識不到位
企業推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協調、控制、考覈方面的工具特性以實現企業價值的最大化。有的企業負責人簡單地把"全面預算"定位爲"財務預算"，甚至定位爲"財務部門的預算"，甚至認爲預算管理就是財務
部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，儘管各種預算最終表現爲財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關於預算編制的原則和方法,並對各種預算進行彙總和分析。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮,最終導致全面預算管理陷入困境。
目前，很多企業還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至於單純的認爲預算是財務行爲，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解爲是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等於一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、資訊、人力資源、管理等衆多方面。儘管各種預算最終可以表現爲財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容並非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度爲各部門、各業務預算提供關於預算編制的原則和方法，並對各種預算進行彙總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。
四、預算編制方法過於模式化
預算編制是集團企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。集團企業採用什麼方法編制預算，對預算目標的實現有着至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。
不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別採用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。我國多數集團企業在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數據進行增減調整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際;(2)可以爲預算指標確定中的討價還價行爲留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。
儘管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實上,預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行爲中的非增值因素;二是透過預算的確定協調部門和單位關係,分清各種經濟行爲的輕重緩急;三是確保各種經濟行爲有助於企業目標戰略的實現。因此，
按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該採用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望透過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。
五、全面預算鬆弛
目標不一致和利益衝突往往產生預算鬆弛現象。目標不一致，會導致各利益集團之間的利益衝突。在傳統預算中，目標不一致主要體現在預算的執行過程，表現爲一種消極的對抗或牴觸。在現代預算中，目標不一致主要體現在預算的編制過程,表現爲預算指標的鬆弛。另外，資訊不對稱也會出現預算鬆弛現象。在預算管理中，資訊不對稱是指下級擁有與預算有關的資訊而上級不擁有，這種不對稱表現在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有資訊，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的資訊，或限制資訊的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的資訊。在這種情況下，下級憑藉自己的資訊優勢，自然會利用參與預算的機會,建立較爲鬆弛的預算。
六、缺乏全面預算管理的組織體系保障
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業未設定專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不到20%。另一方面，由於全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至於很多人都認爲預算是財務行爲，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門並不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了
預算的科學性和權威性，造成企
業預算的軟約束，是預算缺乏可操作性;而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。
七、全面預算管理的控制和考評機制不健全
目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。由於很多企業集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，
而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯繫在一起。事實上，預算作爲一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。
八、完善集團全面預算管理
促進預算管理的理念的提高關鍵在於培養和提高企業管理者的職業素質，要求管理者深入理解"以企業戰略爲基礎"的管理觀念，真正形成面向市場，以營業收入、成本費用、現金流量爲預算重點的整體性預算管理理念。其次，要"以人爲本,關注預算道德"，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執行，集團高層要全程參與和支援，把實施全面預算管理看成"使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法"。只有提高了認識，統一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才能實現企業的戰略目標。
預算法心得體會篇二：預算經驗心得體會
建築工程預算，其實沒什麼高深的技術，能看懂圖紙，會加減乘除、開方也就夠了。如果你能把科學計算器用熟的話，那工作就更簡單了。預算員很好做，特別是從技術口轉到預算口，那就更容易了。做預算不難，做好了就不容易，難就難在經驗積累上。
上大學的時候，都預算的老師能把定額全背下來。他提聘問題，你答不上來，他會說，翻開定額第幾頁第幾條。這算不算經驗呢？我覺得，不一定。
預算這東西，本來就是一個熟練工種。我不記定額，翻開定額看，也能把預算做出來。記定額有一個好處，領導什麼時候問，什麼時候都能馬上回答。
預算是算錢的，財務也是算錢的，但二者最大的區別就是：財務不能有一分錢的差，預算可以有非常大的差。一般認爲，3～5％以內就算準確。同一圖紙同一個做三次預算，總造價一定是不同的。
高水平的預算是什麼樣呢？預算水平不一定高，計算工程量有可能會出現很大的笑話。他高在哪裏？實際經驗。
如何積累經驗？個人有個人的做法。實際操作必不可少。
實際操作過程中，最主要的是把定額計算規則記熟了。之後的事就是找規律了，之後用EXCEL製表，自動計算。我每次做預算，都是根據不同的工程做出不同的表，然後輸入基本數據，也就是牆中心線、外牆淨長線，內牆淨長線等。舉個例子來說，計算一個房間的工程量時，我只需要輸入內牆淨長線、門窗尺寸、房間淨高就可以自動計算出內牆塗料、地面、天花的工程量。這是一個技巧，可以提高計算速度和準確率。當然，有些小地方可能考慮不到，沒關係，預算工程量本來就不是要求百分之百的準確。
經驗數據的積累。有些人做了很長時間的預算，但問其一些問題，其只能回答其所做工程的內容。這不利於工作。解決的辦法，有一條很簡單。網上、書上能找到很多工程的造價分析，拿過來，分類對比分析。單方造價有一點用，但最有用的是單方含量。根據這些單方含量和單方造價，分析當時市場的主要材料價格及當前市場材料價格，就可以分析出，你需要估算的工程的造價，相差不會很大。快速估算建築工程造價是預算高水平的.重要表現。
怎樣寫招標檔案。招標檔案寫的好與不好，直接關係到結算的效果。寫招標檔案，有很多模板可以利用。但要注意，工程性質、地質情況、現場交通情況等要描述清。另外，對該工程要仔細考慮，把可能發生的情況都要寫進招標檔案，特別是機電工程和裝飾工程，一定要把設備材料要求寫進去。對於施工階段的變更情況的要求也要寫清。比如什麼樣的變更不計經驗洽商，多少金額的變更不計洽商等。最重要的一點，是對施工單位的資質描述，這非常重要。很多變更情況都是可以在這樣資質的施工單位可以考慮到的而不用進行經濟洽商。其它的問題，記住，不要照搬模板，一定要把每一個字都看清，思考每一個字。
投標的技巧。很多預算人員，拿來圖紙就開始做預算。我以前的公司就是如此，大家都把圖紙熟悉完並開始算工程量的時候，還沒有拿到招標檔案的複印件。這是很要命的事。正常情況下，首先要詳細閱讀招標檔案，特別是對招標檔案中投標範圍的描述，一定要看清。有些招標單位的招標檔案，寫的很簡單，還有的是很模糊，這些都要記下來，在答疑的時候提出來。分析圖紙很重要。清單報價，預算人員不用仔細算工程量，但結構形式、細部構造等問題還是要弄明白的。比如大體積砼施工，就可以適當的降低報價，有利於中標。單價上，各單位有各單位的絕招。對建設單位影響最大的是總價。施工組織設計嗎，太次要了，因此，有些聰明的施工單位，往往在施工組織設計上做手腳。很不幸的是，偶就曾經上過這樣的當。因爲沒的把施工組織設計看仔細，投標單位在施工組織設計中埋的一顆雷，不小心被我踩到了。血的教訓啊，讓公司損失了數十萬元。當然，一本製作精美的標書，也是吸引建設方眼球的一個亮點。
變更單的辦理。變更單一般情況是由施工技術人員來辦理的，但對於變更中的措詞還是應該由經營人員的把握的。變更單辦理的好或不好、及時或不及時都會給竣工結算帶來巨大影響。根據工程性質的不同、建設方人員工作能力、態度等的不同，需要靈活的來辦理變更單。有時候得模糊，有時候得明確。有時候得詳細，有時候得粗糙。有時候得及時，有時候得不及時。很多時候，施工方預算人員報結算時，有數百份的變更，對每一份變更都得計算工程量，編制預算，有時候金額只有幾十元或是幾百元。廢了很多時間，
對總造價影響不大。可是對建設方審覈預算人員的心情影響卻很大。所以現在都有對多少元以下的洽商不計算的合同條款。那變更單還是要做的，怎麼做呢？不能因爲做了也要不到錢而不仔細的辦理。這裏有一個技巧，你們自己想吧，這點可是比較值錢的，我還不想說。另外，辦理變更單一定要整齊，如果能把變更工程量計算結果也寫進去是最好的了。
簽訂合同。我發現，有很多大公司的合同簽訂的非常的簡單，就是把標準合同文字空白的地方填上就OK了。這樣的合同，建設方有可能是有深意的。結算的時候，以合同沒有約定而就是按對其有利的情況解釋。我簽訂的合同，也是用標準合同文字簽訂的，也是把空白的地方都填上，但很多地方真的都是：見補充合同。我的補充合同頁數是比標準合同文字還厚很多的。能想到的，可能會發生的，結算方式，讓利情況等全部寫入合同中。這樣，在結算時施工單位就不能胡要了，因爲什麼都是可以在合同中找到約定的。工程資料的收集。作爲造價控制人員，不管是建設方的，還是施工方的，收集工程資料是必需的。這些資料包括：變更單、施工進度、特殊氣候情況、機械設備進出場情況等等。某國外公司在小浪底工程的施工過程中，工程資料可以堆滿一間屋子。不管是認可的還是沒有認可的，都是索賠的依據。在某個工程的施工過程中，因爲建設方沒能及時協調電力部門，把透過施工現場的高壓線轉入地下，造成施工過程中泵車臂撞斷高壓線。雖然沒造成人員傷亡，但施工方因此損失很大。沒有簽證，但在結算時，施工方拿出了當時的記錄檔案，要求建設方給予補償。最後，五五分擔。文字資料在結算過程中，可以使預算人員說的話有依據。能不能要的錢，還有看結算策略及結算目標。但不管怎麼說，這些資料總的來說，是有用的。寫招標檔案的一點建議。對於不同結構的建築，是否可以按以下要求報價。單一用途的，分地上、地下單獨報價。綜合樓的，在分地下、地下單獨報價的基礎上，再按商業用途細分報價。這可能會對工程量清單的編制有一定的困難，以投標書的編制需要多打幾頁，但對於建設方來講，這樣做好處很多。對於施工單位來講，也是有好處的，積累的報價資料可以爲以後準確快速報價給予指導。分開報價的意義在於，銷售單價不同，稅率也不同。在報稅時，財務部門一定會要求提供不同用途的樓層的造價的。提前準備，省得需要時拿不出來或是估算的不準確。
轉工地的學問。很多人都認爲，預算人員就是在辦公室裏看看圖紙，根據圖紙及洽商就可以編制預算、結算了。其實不然，預算人員多轉轉工地，你會發現，整個一個工地都是錢鋪出來的。有人會說了，這不是廢話嗎，工地上每一寸土地都有工人的汗水，都有材料機械的投入，當然都是錢鋪出來的。其實是你理解錯了，我說的是合同以外的錢。作爲施工單位的預算，你要看的，人工投入、機械投入、材料投入等。比如，有一次我看到砼泵車在打砼，一罐下去，怎麼看也不像是6方。於是我就仔細看着很多輛車，發現平均每車都會少半方以上的砼（呵呵，當時剛大學畢業，還不知道建築上的黑暗）。結算的時候，對不起，不能按合同約定的依小票結算，要按圖結算，另外扣除鋼筋的體積。這是我提出來的，最後結果，按小票結算，嘿嘿，這不關我事。作爲建設方的預算，你要做的也是這些。因爲，整個工地大概只有負責招標的預算人員最清楚合同中對材料品質的要求的了。所以，有時候造價控制人員還得肩負起質量員的職責。有一次，我的老總，呵呵，是一個非常精明的人，但太精明的人往往會吃啞巴虧的。我做的這個工程，招標時鋼筋是按焊接計算的，開工後決定用套筒。我提議，不做經濟洽商，但老總爲了讓施工單位少說話，多辦事，還是決定給補差價。我說，按8米一個接頭，按圖紙計算。老總想了，鋼筋有9米長，還有12米長的，施工單位不會把鋼筋弄到8米長再接的。老總決定按實際數量結算。我的天，10萬平方米的工地，那得數到什麼時候去了。我可不想去數這個。但又不能直接對老總說這樣不行。可巧的是，在我轉工地的時候，從地工撿回來一根1.2米長左右的32圓的鋼筋，兩頭都已經套絲了，這可就是兩個接頭啊！施工單位廢物利用的好呀！沒有了鋼筋下腳料，還有多要套筒錢。我就把這段鋼筋拿給老總看，呵呵，最後還是按8米一個頭，照圖紙計算，省了錢，省了力。因此說，預算人員多轉轉工地還是有很大的好處的。
結算的編制。利潤不是幹出來的，而是算出來的。結算編制的好與不好，直接關係到利潤的多少。結算編制的首要問題是：結算書要整潔、美觀。有審結算的過程中，有的單位結算書像投標書一樣漂亮，讓人
看着就覺得很正規，心裏很舒服。需要注意的是，結算書最好用活頁紙，不要釘死。在編制結算過程中，預算人員不要怕麻煩，最好能編制三套結算書。一套報建設方，一套報自己的領導，一套自己留用。個人覺得，最少也應編制兩套，自己的那套可以不要。報領導的要把沒有30％以上把握的洽商剔除掉，並解釋說這就是我們的結算目標。而報建設方的，能做多大做多大。所有建設方籤認和沒有籤認的洽商都要編制預算，而且要就高不就低。不要怕建設方生氣，只要是你能解釋出原因的，都編制進去。被建設方砍掉也沒關係。其實建設方也是希望砍下去的越多越好。自己留用的那套的意義就在於，這就是自己的心裏底線。結算書編制過程中，一定要按日期順序排列，編號編制。一定要有彙總，一定要有封面。
結算工程量計算的準確性問題。有一個朋友，在計算基礎擋土牆的時候是這麼算的，２４０磚牆，高１米，內側及頂面抹２０厚的灰。他算立面抹灰是長度乘以１米高，這個沒問題。然後算頂面的，他說，因爲內側抹了２０厚的灰，所以頂面寬度應該按２４０+２０＝２６０寬計算。我笑了，說，你是施工單位的，我是建設單位的，這個２０寬我給你，一定給你。但我要問，你這麼算能多算出多少錢？答曰多算１００多元。我告訴他，人沒有完人，你一定有失誤的地方。這裏我給你了，但你讓我反感了。在以後的結算中，別讓我抓住機會，否則你將因些而損失成百上千個１００多元！關於這個小故事，我也不知道說什麼好，大家自己體會吧！但我要說的一點是，建築工程預算，並不是完全需要百分之百的準確，也沒有人能夠百分之百的計算準確，只要完成了既定目標就可以了，當然，超越更好！
限額領料的問題。材料費點到建築工程造價的７０％左右，因此，材料用量的控制關係到項目盈利。施工單位都實行了限額領料，但據觀察，很不理想。大件的材料一般沒什麼問題，不說了。這次只說說小東西的領料問題。我曾經效力的一個工地，每次去工地的時候，我的心都很痛。滿地的都是火燒絲，滿地的都是釘子，滿地的都是卡子，有時候還能在土裏刨出整把的電焊條。基礎回填的時候，有幾個人去拾那即將被永埋地下的鋼管、卡子、腳手板？我遇到過的一個隊伍，他們規定，領導發現地上有一根火燒絲，罰工長一毛錢。這是我遇到的最好的隊伍，管理非常的嚴謹。當然，他們的利潤也是很高的。像火燒絲這樣的小東西，定額裏是體現不出來的，這就要求，預算人員會同技術人員，共同制定出一套可行的方案，要求按用量領料。結算的時候，可以放棄很大額度的索賠，但工程管理中，這等小錢，預算人員應該控制。陰陽合同的簽訂。目前建築市場上有非常多的陰陽合同，真正只簽訂一份合同的比較少。從價格上分析，陽合同（標辦備案的合同）與陰合同（建設方與施工放雙方私下籤訂的雙方真實意思的表示的合同）價格有兩種情況。一是陽合同價高於陰合同價很多，比如，監理合同一般都是如此，很多施工合同也是如此。原因在於，監理費有很多公司是按國家規定的一半或者是更少的金額來簽訂合同的。而在標辦，這樣的價格是沒辦法備案的。對於施工合同出現陽合同金額高於陰合同，建設方必需考慮，施工單位以低於正常成本很多的情況下完成工程，質量是否保障？施工單位以低於正常合同金額很多來簽訂真實的合同，其幕後的目的是什麼？。另一種情況是，陽合同金額低於陰合同金額，這種情況一般都發生在先開工、後補辦招標的施工合同中。雙方共同的目的是降低招標投標費用，建設方還有什麼其它的不可告人的目的，大家自己來補充吧。來分析第二種情況，也就是陽合同金額低於陰合同金額的情況。這種情況，對於施工單位來講，風險很大。一但出現問題，則法院按陽合同金額執行的可能性是最大的，個人認爲，也應該按陽合同執行，因爲那是國家認可的合同。
什麼樣的情況下可以簽訂陰陽合同？個人認爲，雙方信譽都是比較好的，並且雙方都是瞭解對方的。發生糾紛，對建設方也是一個很大的麻煩，因此，一般情況下，工程款到位、工程進展順利的情況下，很少會發生糾紛。
建議最好不要簽訂陰陽合同，如果建設方執意要簽訂陰陽合同從而減少投標費用，則施工單位可以爲建設方補交建設方應付的招標費用從而達到不簽訂陰陽合同的目的。
如何快速完成招標辦的手續。建設方預算人員負責完成招標辦的手續，辦理開工證。目前有很多工程，都是先開工，後走標辦手續，我就做了三個這樣的手續。現總結如下：首先，敢在沒的開工證的情況下開工的工程，一定是有一定的社會背景的。因此，利用這一點，就可以先行把標辦的關係搞好，讓他們給出
最短時間完成招標的方法。其次，在各地區的標辦網站上下載所需要的所有資料、表格，先行準備好。第三，評標過程中，直接由施工單位給各專家辛苦費，說明情況，拿出事先準備好的表格，以最短的時間完成評標。我認爲，既然是假的，那就得先說明情況，不要拿評標專家開涮。
甲供的問題。建築市場上，甲供材料、設備的情況是非常多的。
甲供材料對工程的影響：首先，剝奪了施工單位的材料差價產生的利潤，使施工單位缺少一部分動力。這對工程質量、工期都會有影響。並且，還會出現施工方刁難建設方的情況。其次，甲供材料可以降低造價，但有例外。第三，甲供可能會影響設備執行穩定性。其它影響，暫不提。因此，我不主張直接的甲供，但可以指定。
審覈結算的方法。作爲建設方造價控制人員，降低總造價，使之達到領導內心的底線就是工作的中心。如果能低於底線，則就會給自己帶來意想不到的好處。分析市場，目前就是賣方市場，僧多粥少啊！因此，建設方有很多的機會把造價降下來。根據多年的經驗，有一條最好的方法，那就是一個字：拖。我知道，我寫到這裏會有非常多的人罵我，其實，我也是打工的啊！拖要有拖的技巧，不能無理由的拖。如果是無理由，則施工方要是和你打官司，呵呵，那造價人員可就會吃不了兜着走了。我的方法是：首先要表示出，我很願意在最短的時間內給你審覈完畢出結算報告。因此來要求施工方，結算編制不要弄虛作假，實實在在的編。事實上是沒有人會實實在在的編制結算的。因此，在建設方審覈的過程中，如果發現施工方的結算中出現不可原諒的弄虛作假，那好辦，發點脾氣，之後要求拿走，自己修改。報上來之後再發現，再打回去修改。你的老闆不會因爲你的結算總也審覈不完而怪罪你的。時間拖長了，施工方會自己把結算金額降到沒有暴利的。
其它的結算方法，那就是審覈過程中，吃透合同條款，仔細覈算
如何進行成本預控？在建設工程進行過程中，對即將或可能發生的情況進行預先的造價控制的能力，是預算人員必修的一種工作技能。如何進行預控，本人還在摸索之中。進行成本預控，首先要對即將或可能發生的事件的施工工藝進行了解，之後對施工單位報送的施工方案進行審覈，根據施工方案對預算進行審覈。對不合理的施工工藝提出自己的意見供工程師參考，從而達到最優施工方案的目的。另外，在合同中約定比例也是很重要的。針對合同比例對變更方案進行審覈，使之達到最低金額。對於可能的變更，提出自己的意見，根據成本變化程度提出合理建議。領導決策過程中，必須考慮到成本增加與工期變化之間的關係，以及工期變化對銷售的影響。
如何進行結算造價分析。有一些朋友，在做完某項工程之後，對自己所做的工程什麼都瞭解，什麼都清楚。這是很好的，但如果能把造價分析做出來，那就最好了。在些僅說說與造價有關的經濟分析。目前市面上的造價軟件，都能自動分析出所需要的材料及數量、單價、合價等數據。我的做法是，把所有權重的材料單獨分析出來，計算單方用量及單方成本並製作成表格形式。在以後的工作中，如遇到相同的工程，則可以根據此工程材料單價及目前市場單價很快計算出新工程的造價，準確率極高。對於結構形式等相近的工程，也可以根據些造價分析計算出總造價。在實際工作中，多多積累這樣的造價分析，在以後的工作中，不管是快速投標還是結算審覈，都能做到準確與快速。
關於回扣的問題。在建設工程項目進行過程中，不管是施工方還是建設方人員，都會面臨一個材料採購問題。而只要有材料採購問題的發生，就會同時伴隨回扣的發生。個人認爲，這不是腐敗造成的，而是由競爭造成的。有些領導聽到了什麼風聲而在說特說，有些收了回扣的人膽戰心驚，個人認爲，這是沒必要的。在一次詢價過程中，爲了摸到廠商的最低的底線，偶用了點小小的策略。偶把需要的採購量報給對方，這個採購量是很大的，廠商給我報出價格，偶根據經驗砍了又砍，實在砍不動了之後，偶問對方，就按你說的這個價（最低價），有我多少回扣。不好意思，直接問了，有點腐敗的味道。對方給了我３０元/平方米的回扣。偶要求不要這３０元的回扣，而是把對方報的最低價再下浮３０元。對方不同意，並且這個最低價是一分都不能再降了。之後偶就分析了，廠商的批發價應該是針對不同的採購方定出不同的價的。長期合作的最低，其次的如一此零售商略高一些。而像偶這樣一次性採購，但量較大的情況，其有可能給我的價格是零售商的價格或是長期合作的價格。而回扣的成本應該已經打入了總成本。爲了不讓其他的採購方有話說，因此，其給偶的價格不能再低，但回扣還是要給的。
這僅僅是偶(藍鑰匙)一家之言，對否不知道。僅供參考吧！
成本的內部監督審覈。中國自古有“用人不疑，疑人不用”的說法，現今，很多領導及管理人員也是努力的在這麼做。有的做的好，被稱爲英明的領導，有的做的不好，被稱做多疑的領導，還有些，根本就不相信自己親人以外的人，也就有了家族式、家長式的管理。而我今天要說的是，這句話已經過時了。在目前經濟全球化影響下，企業都在爭取人才，儲備人才，這是好事。而人才，並不是完美的，無缺的。因此，在“用人不疑，疑人不用”與“用人必疑，疑人亦用”兩者之間應該選擇一種什麼樣的方法使之達到效益的最大化？內部監督審覈無疑是最簡單的辦法。懷疑他人，也就是內部的監督審覈，這種不信任本身就是對下屬的一種關心，一種愛護。如果能夠理解這一點，那在大企業的內部監督審覈過程中，每個人都能用積極的心態去對待，去支援，那我想，企業的發展將會更上一層樓。作爲預算人員，不應該對公司的審覈報有牴觸情緒，而應該積極配合，在配合中學習、積累。
與預算有關的資料管理。作爲施工單位現場預算人員，是一個施工單位的最基層的預算人員，也是最重要的預算環節人員。對於數量巨大的預算資料，要求預算人員有一個系統的管理。偶的做法是用多個檔案盒，分類編號管理。一號當然是公司檔案盒。二號爲合同檔案、招標檔案、答疑檔案、投標書、中標通知書及在合同簽訂前的所有雙方來往的文字檔案及公司對合同的分析檔案。三號是分包的一系列檔案資料。還要有的，變更洽商資料盒、對應洽商資料編號的預算資料盒、鋼筋盒、內部結算盒、施工期間甲乙雙方來往的非變更洽商檔案盒等等。每一個盒中都要有手寫目錄，在工程完工後再行打印出來。對於雙方來往的檔案資料盒，要有臺賬，記錄發文日期及簽字等資料。資料的整理與否，對預算人員影響很大。整齊的資料可以使預算人員在最短的時間內找到需要的資料，在第一時間完成任務，並且給人耳目一新的感覺，對預算人員也是有好處的。
廠商資料的積累。很多預算人員最頭疼的事莫過於對材料性能、價格、工藝、品牌等的不瞭解了。特別是建設方的造價控制人員，更需要掌握更多的材料方面的知識。偶的經驗是：預算人員，特別是建設方的預算人員，積累這方面的知識太容易了。當一個項目開始以後，會有很多的廠商自己找上門來，並且，他們都是有問必答的，你可以從他們那裏學到非常多的知識。或許你會說，廠商來的都是推銷人員，他們的專業知識並沒有多少。不管他們有多少，對於造價控制人員來說，已經足夠了。偶就是在這期間，把所有的廠商資料編製成冊，需要的時候就查一下，或者打電話諮詢，他們會非常高興的爲你解答。這裏有一個最大的好處就是：他們會把競爭對手的產品批的一無是處，而你就可以利用這些免費的資訊來打壓單價了。施工企業經營。很多施工單位的朋友都在叫苦：現在都是低價中標，又多有墊資者，建設方工程款不按時拔付、結算不及時的情況彼彼皆是，也因此，纔會出現建築業的腐敗。透過多年的工作學習，對此談下個人的看法吧！首先，中國是一個人口在國，勞動力非常的充足，並且，教育相對落後。而建築業，相對於其它行業來說，技術含量較低，屬於絕對的勞動密集型行業。而對於全國大部分相對落後地區的勞動人民來說，做建築無疑是最簡單的了。因此，造成國內建築企業過多，良莠混雜。對於這一方面，相信大家心裏都明白，就不說了。還是說管理方面的吧！
講一個例子。在日本經濟蕭條時期，日本松下集團最大的客戶，某汽車集團，松下給其生產汽車用收音機。爲了同美國的競爭，其向松下提出：要求松下降價15％，否則，終止合同。作爲松下的高層管理人員，很多人都非常的氣憤，都想不再給其供貨。松下幸之助，作爲世界上真正的商業巨人，從更高的着眼點出發，說服那些高層管理人員：如果我們不降價，那我們的汽車就不能與美國競爭，我們日本的產品就沒辦法在國際市場上立足，爲了我們國家的強盛，我們必須降價。接下來，松下加大了研發力度，使松下的車用收音機成本降低25％。這說明了什麼？
再看看我們國內的施工企業，有多少是因爲建設方要求讓利而偷工減料的或是搞腐敗的？又有多少能像松下集團那樣來透過研究來科學的降低成本呢？看看我們的市政建設，有多少路，還沒用幾天就開始鑿除、
預算法心得體會篇三：全面預算管理學習心得體會
7月27日上午，集團公司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議。 透過參加全面預算管理體系視頻培訓會議，受益良多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該瞭解什麼是預算、預算管理、全面預算管理。預算是爲實現預算單位中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考覈經營業績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統的管理方法，透過合理分配人力、物力和財力等資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。
我感覺全面預算管理是一種系統化的長期工作，我們應該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統一、規範、有序和有效執行的全面預算管理體系。
2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作爲決策機構，工作小組爲管理機構，單位各職能部門則爲執行機構。單位下屬的各子公司作爲獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監督考覈。
3、全面預算制定後要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考覈，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考覈則預算
流於形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。
4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。
5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發生前進行審批和控制。