在國內，我們經常對組裝車與進口車之間的質量差別感到困惑，因爲零件基本上是一樣的，爲什麼質量會相差許多？
豐田車間中有很多自動化設備，包括機器手，但我們的翻譯，過去曾經在國內著名汽車廠工作過，他對我們說，實際上，我們的國內的汽車廠，設備已經不比豐田差，因爲很多都是近幾年進口的設備。
有本書叫《細節決定成敗》，是汪中求先生寫的，我與汪先生是好友，我覺得他寫了質量的“點”的層面，也就是就單個的人來說，質量源於我們對細節的關注。但在豐田的車間裏，作爲一個管理專家，我更多去問一些關於流程，關於協作運營方面的問題，我覺得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這裏，也就是我們可以進口設備，但我們無法進口管理體系，以及企業文化。
舉個例子，同去的日本專家指着我們頭上的4只燈泡問我們，那是做什麼的？我注意到，4個燈泡對應着3/4，2/4，1/4，10秒。專家告訴我們，這是生產節拍，比如我們去的車間是4分鐘左右生產一輛麪包車，相應的燈亮，就說明這個節奏出了問題。
同樣，在牆上，有兩個鍾，一個是正常的鐘，表明時間，另一個是生產線停止才走的鐘，大家都知道豐田是實行故障拉線停產體制，只要哪一個人覺得有問題，面前就有一條繩，拉一下，整個線就停下來了。而一旦停止，那麼另一個鐘就開始走了。
像這樣的VI化管理，在豐田的運營管理體系中，到了隨處可見的地步，每一個零件上面，必有相應的“看板”，公司還有總的看板室。豐田很注意節約，手套用過了，都集中在一起清洗再用。但在豐田的牆上，到處是空的表格紙，完成了，有標記，沒有完成，或者完成得有問題的，必然在牆上體現出來。
甚至在車間中，我們看到了一個傳真機，後面檢驗部門發現問題，直接就用相機照下來，在上面寫明問題，然後傳到這兒，然後立即上牆。作爲一個用戶，我就在想，如果這些問題沒有發現，我剛好買了這輛車，那我會對豐田有什麼想法？
在車間，年輕人居多，一線基本是男人，但很多在工作帽的下面卻是長髮，我想日本的年輕人是很新潮的，如何讓這些新潮的年輕人如此敬業？關鍵一定是它的管理流程與管理文化。
事實上，在豐田現場，幾乎到處是“看板牆”，以及各種標明“看板”的盒子，我問日本專家，凡做事基本上就要填寫這些表格，員工不反感嗎？專家回答說：首先從利潤的角度，明確看板是節省成本、減少浪費的“平臺”，然後透過結果讓員工懂得，這樣做可以讓他們收入增加，工作效率提高，自然就堅持下來了。
與我一起去的錫恩的同事說了一句話，我覺得很有見地，他說，看板把人與人之間的.工作做到無縫連接，讓你沒有自由發揮的空間，人發揮的惟一的空間，就是如何把節點做得更加無縫。按我的說法，看板就是一個流程平臺，這個平臺從管理上講，把人與人之間的交易平臺化與VI化，東方文化中最要命的就是人際關係中的幫派化，人際關係太複雜，結果管理就只能靠能人或強人。
看來，組裝不如進口，更多的原因是人，而不是機器。所以，毛主席說得對，決定勝負的是人，不是武器。我在豐田這些天，就在想中國人是智慧的民族，我們如何把這種智慧融入我們的製造體系中？
出路仍然是要從體系上找出路，當然這種體系離不開中國的文化與國情，而這恰好就是我們這一代企業家與員工的使命，更是我們這些諮詢公司能夠活下來的基點。