如何建立有價值的企業文化?下面本站小編爲大家解答一下，希望能幫到您!
“狼爸”在左，“貓爸”在右
近期不少人接連被《中國詩詞大會》和《朗讀者》中滿腹才學的董卿圈粉。“看，如果不是董爸爸從小對她實行嚴苛的家庭教育，七歲起就每天抄寫、背誦古詩古文，每天刷碗、跑一千米，不能多照鏡子也不許穿新衣服，她能咬牙克服這麼多困難最終帶上央視一姐的光環?”董卿的大熱一時之間成爲狼爸們對子女實行魔鬼式教育的依據。
是相信“每天挨頓罵，孩子進北大”，還是選擇“寧肯孩子沒文化，也不打他上北大”，父母在兒女教育方面一直有着深深的困惑。管理者在員工管理方面也有着相似的困惑。筆者就聽過一個銀行高管說，隨着個體崛起、物質豐裕時代的到來，一線櫃員崗的人員流失率越來越大，員工對公司的強壓管理怨聲載道、工作毫無主動性和責任感，但若是放鬆管理，員工肯定會更加懈怠。這可怎麼辦呢?
當處於資訊愈漸對稱、個體逐漸崛起的管理環境時，管理者要扮演什麼角色呢——“貓爸”or“狼爸”?採取什麼樣的措施纔能有效激勵員工爲組織目標努力呢?
“貓爸”和他的欣賞型企業文化
“如果不專注於培育出讓員工盡心盡力的文化，那麼只能是一事無成”，可視爲“貓爸”代表的微軟CEO納德拉說道。
2016年3月，微軟推出面向Twi平臺的聊天機器人(以下簡稱“Tay”)，希望把用戶引入人與人工智能對話的新時代。但是短短几個小時，黑客們便把Tay變成了滿口噴糞的種族主義者，不僅辱罵用戶，還發表了種族主義評論和煽動性的政治宣言。微軟隨後立即發表聲明道歉。
在舊時的微軟，出現這樣令人尷尬的情況，Tay團隊的負責人當然會被辭退。不過納德拉並沒有拿Tay團隊開刀，而是發了一封鼓勵他們的郵件。“繼續推進，要清楚我和你們在一起，”納德拉在郵件中寫道。在敦促Tay團隊懷着正確心態接受批評的同時，“深深的同情所有被Tay傷害過的人。關鍵是繼續學習和改進。”
這個團隊的回答是去年12月推出了一款新人工智能聊天機器人Zo。上線至今， Zo並未出現任何問題。
在過失面前不是關注問題，進行指責和批判，而是關注未來，給予欣賞和鼓勵，挖掘人和組織積極、優勢的一面，強調員工的作用，給予下屬發揮的舞臺。“貓爸”納德拉創造的讓員工盡心盡力的文化便是一種欣賞型企業文化。
看欣賞型企業文化“觸手生春”
在蓋茨和鮑爾默的領導下，過去的微軟形成的是一種競爭至上的狼性文化。在嚴苛的績效管理系統下，同事之間勾心鬥角，互相防範猜忌，無時不刻想着如何比贏隊友，因爲一旦成爲團隊的吊車尾，便要面臨批評和解僱的窘境。
進入新千年後，因無力駕馭智能手機、社交網絡等新趨勢和產品的發展浪潮，微軟顯得有點狼狽不堪。但自納德拉出任微軟首席執行官以來，公司股價突破了1999年創出的歷史最高價，累計漲幅接近80%。
爲何欣賞型企業文化能夠有效激勵員工從而提升組織績效呢?
1“鏡像映射”效應
人類擁有同理心，能夠體察他人的感受是由於大腦中一羣名叫鏡像神經元的細胞存在，鏡像神經元會讓大腦對他人發生“鏡像映射”，從而理解他人的動作意圖，並且做出相應的情感反應。
同時，鏡像神經元也希望從別人那裏得到映射和回饋。美國著名商界精神科醫生馬克·郭士頓臨牀發現：我們時常“鏡像映射”這個世界，順從它的需求，努力贏得它的愛和讚許。每次當我們這樣映照外部世界時，心中就會涌起一點相應的渴望，想要世界也對我們有所響應，映照回來。
如果這種渴望得不到滿足，我們就會採取消極的行爲去逃避或者過激的行爲去索取，這就能解釋爲何長期受到批評、內心得不到滋養的員工，要麼垂頭喪氣，自我有所保留，不再爲明知得不到的讚美而付出全部努力，更有甚者從此放棄掙扎，當一天和尚撞一天鐘;要麼做出更多譁衆取寵，或無中生有的麻煩事來吸引領導對他的注意。這樣的員工是很難爲企業創造更多價值的。
如果接受到來自他人的正向映射，內心的渴望得到滿足，就會想要映射他人的感受作爲回報，以期得到再一次的滿足，這是個無法抗拒的生物學衝動。正是因爲這個衝動，得到欣賞和鼓勵的下屬會回饋給寄予自身厚望的管理者以更加積極、更富創造力的行爲。這種激勵的效果是持續而深遠的。
2表現=潛能-干擾
我們相信，在潛能一定的情況下，員工的績效表現與所受的干擾成反比。當釀成錯誤時，員工的`內心會產生焦慮、擔憂、恐懼等一系列情緒，這些情緒會久久佔據於大腦，干擾潛能和創造力的發揮，導致最終的表現不如人意。
如果這時管理者再一味施加批判和指責，無疑是雪上加霜，內外雙重干擾會使員工深陷自我質疑與內疚的泥潭中痛苦不堪。
幫助下屬排除干擾、保證潛能的充分發揮是促成組織目標實現的過程中管理者重要的一步動作。排除外在干擾——關注員工當下的努力與付出，給予真誠的認可和鼓勵，給員工自我發揮以足夠的空間;
排除內在干擾——鼓勵員工更多的去關注未來的優勢和希望，甩脫當前失敗的陰霾，釋放全部能量去創造更多新的可能。
員工揹負的干擾少了，甚至實現表現=潛能，積蓄的能量和自信就會越來越多，最終自我激勵創造出的結果往往是管理者都意料不到的。
撬動“四兩”槓桿解，解決“千斤”大難題
工具方法遠遠比直接答案更有長遠意義。計劃變革理論創始人庫爾特·盧因提出過三階段變革過程模型：解凍、變革、再凍結，將“如何塑造欣賞型企業文化”這一問題套入模型工具中可以發現，領導者無可替代的作用。
1解凍——創造文化重塑的動力
這一階段需要發現組織內部一味苛責、關注問題、控制員工等現象，認識到改進的必要性，領導者舉足輕重的引導作用在此便彰顯無疑了。當員工抗拒突如其來的變動時，當員工因動機不明而搖擺不定時，只有領導者及時疏導團隊中的負能量，在員工動機上多下幾劑“強心針”，員工纔有可能走出焦慮情緒，做好迎接新改變的準備。
2變革——指明文化重塑的方向，實施變革
此階段，領導者必須透過一系列員工福利和保障制度，讓員工清晰的看到未來的藍圖，同時在團隊內部以身作則樹立榜樣，堅定不移的用欣賞型的眼光看待組織和人，才能帶動每個階層的員工克服個人和組織的慣性和阻力，逐漸養成新文化下的態度和行爲。
而前提便是領導者本身對欣賞式文化有着無比的堅信和認可，並時時刻刻踐行着，因爲連自己都沒有的東西，是沒有辦法給別人的，連自己都沒有的品行習慣，是沒辦法說服別人去養成的。
3再凍結——使企業和個人的改變穩固而不易變化
只有領導者適當運用物質激勵和精神激勵相結合手段，鼓勵員工不斷堅持新的行爲，透過團隊會議的面談或團體活動的細微舉動，不斷強化和彰顯新的價值觀念、新的行爲規範，使欣賞型文化逐步成爲無處不在的空氣。否則，稍遇挫折便仍會回到之前的狀態，使一切努力前功盡棄。
最複雜繁瑣的問題，都存在着槓桿解，只要找到槓桿解並撬動它，便能產生四兩撥千斤的效果。領導者便是欣賞型企業文化塑造的槓桿解，只有撬動這個槓桿解，才能最有效的解決透過文化重塑從而激勵員工的這個問題。
行有不得，反求諸己
從前有一個愁容滿面的學者想要尋求生命的快樂之源，他揹着破舊的揹包在人海中苦苦跋涉，一遇到充滿笑容的人就上前詢問方法，可是始終一無所獲。一天他遇到了一名智者，智者問他：你的包裏揹着的是什麼?學者疲倦的回答說：什麼都沒有，自從我有記憶以來我就揹着他。智者堅持讓他開啟揹包，學者這才把揹包卸下來，開啟揹包的那一幕，學者的眼淚刷刷的掉了下來了，原來自己一直揹負的就是快樂之源。
揹包裏究竟有些什麼呢?這些都不是重點。而這個學者就像那些苦苦追尋激勵資源的管理者們：一發現員工管理出現問題，便引進各類諮詢公司，進行一番複雜的診斷分析工作和洋洋灑灑的策略規劃，但花費大量精力財力後還是無法激勵員工的主動性和積極性。
追溯員工心裏最深的訴求我們會發現，激勵員工的最大資源其實就是領導者自己本身。