從大學畢業後從事營銷工作陸續接受各種各樣的培訓，到自己作爲一個講師和培訓管理者，對培訓行業的前世今生算是有了比較清晰的瞭解。在聚會和同行朋友聊天時，談到如何看待未來培訓行業之發展的話題，我也心生一些感悟：
一、培訓的新鮮期已經過去，企業管理者逐步開始理性和務實。上世紀90年代中後期開始，陳安之的成功學、餘世維的通用管理課程等爲代表的培訓流派開始流行，各地興起培訓熱潮。這一時期由於大家對培訓缺少認識，對培訓需求也缺乏瞭解，參加培訓者要麼是單位出錢，自己去應付差事，要麼是聽別人的介紹後去參加，培訓的目的是感性的，行爲往往是盲從的，有的是學到一大堆理論知識回去不知道如何去用，有的則是課堂激動，回去亂動，過幾天一動不動，甚至是培訓中毒，適得其反。
案例：我所認識的一位企業老闆就是餘XX老師的粉絲，提起餘老師的課程總是眉飛色舞，欲罷不能。還自作主張給經理級別以上的人都買了價值超過兩千元的門票，是一個談執行力的課程。其實我並不同意這樣的計劃，沒有在我的管理預算之類，但老闆的話不能不聽。於是大家聽了一堂“評書”，老師眉飛色舞，口若懸河，大家回來普通的觀點是老師講的很精彩，並開始對企業挑毛病了，發現我們的高層領導根本不像餘老師那樣講的管理，認爲執行力更多是老總管理的問題。最終的效果是不理想的。
在這裏我無意評價老師講課水平的高低，我只想表達：培訓管理是個科學系統的工作，而非幾堂貌似精彩的課程可以解決問題的。隨着企業負責人對培訓的認識的深入性和企業培訓管理體系的不斷完善，對培訓的態度就要越來越理性，不能是花錢買熱鬧，不再是有什麼課就學什麼課，而是更加註重培訓的實效性，企業需求什麼就學什麼。
二、以深圳XX爲代表的培訓公司透過成功運作大型公開課，迅速發展成爲中國規模和實力最大的培訓公司之一，在廣州也發展了不少企業會員。但我在和他們業務員接洽過程中，以及參觀了他們的公開課後，我沒有選擇他們作爲我的培訓課程供應商。因爲他們的許多公開課都缺乏針對性，難以滿足學員的個性需求。
案例：在某地舉行過一個比較有名氣的老師講的大型公開課《大客戶銷售》，老師從業經歷是做工業設備銷售的，這個課程內容是針對工業品行業的工業設備銷售，而且老師講得還不錯，但來的學員有的是做工業原料銷售的，有的是做建築工程項目銷售的，還有快速消費品行業的，還有酒店旅遊服務業的，由於培訓公司爲了多賣課，也不管學員所屬行業，忽忽悠悠地就讓學員來了，由於課程的針對性有限，許多學員大呼上當，這實在是一種悲哀。
越來越理性的企業發現，雖然說有效的培訓是投入產出比是非常高的，但無效的培訓卻成企業最大的成本之一。
越來越理性的企業知道自己到底需要什麼，知道培訓的真正目的與意義是什麼，知道如何有效提升培訓的投入產出比。企業的這種需求因爲一般的公開課老師的行業背景有限性，課程內容的侷限性，是無法解決的，只有具有針對性的內訓課程才能解決企業的個性化、具體性的.需求和問題
所以作爲培訓管理者要及早的整合公司內部的培訓資源，把對培訓沒有興趣，對培訓沒有方法的管理者積極性調動起來，我曾經組織過一次“課程轉化比賽”，我先安排幾位管理者去聽了堂通用的管理課程，要求他們回到公司二次轉化，爲了讓他們有積極性，我特地安排了比賽的形式，準備了精美的禮品，再通知老總、員工都參加，這幾位選手都出奇的重視，整個比賽的效果也很好。
好的培訓管理者絕對不是隻是把別人送出去而已。
三、以往許多企業由於員工整體素質較差，培訓的目的是爲了讓學員獲得更多的知識，提升學員的基礎知識豐富程度，提升學員知識素養。企業的營銷人員許多來自於生產一線，而且基本上都不是營銷專業出身，對營銷的基本知識基本上一無所知，我講課往往會講比較多的理論知識：營銷的本質是什麼？什麼是戰略4P，什麼是戰術4P,什麼是4C，什麼是4R，什麼是3A營銷，什麼是3P營銷，什麼是深度分銷，什麼是深度協銷，什麼是直分銷，什麼是盤中盤。但近幾年來這種需求有變化，因爲這些知識從網上和雜誌上都會很容易獲得，企業對培訓的需求不再是獲得知識，而是提升學員實戰能力，能夠解決實際問題。因此我在課程的設計上也迎合了這種需求，在課堂時間安排上三分之一知識與案例講解，三分之一互動討論，三分之一情景模擬，透過這個的方式，讓學員從以往的填鴨式的被動學習到體驗式的主動學習，把知識有效轉化爲實戰能力，而且在課堂上就能檢驗學員到底學得如何，在課堂上都演練不好，在實際操作中績效可想而知。把過往理論知識的部分更多的透過提問和穿插式講解去進行，主要讓學員重溫鞏固，這樣大家從心裏上更容易接受，也起到了比較好的效果。
四、培訓管理和組織培訓的形式要多樣化。很多員工對培訓的興趣度和重視度不高，一是培訓形式單調乏味，二是培訓和個人發展並沒有直接的影響。我的觀點是：培訓管理者要成爲一個情感溝通者，要把公司的硬性制度和軟性文化藝術性的傳播出去，要儘可能地去創造和各個部門的交流機會。所以我在擔任培訓管理者期間，很重視企業文化公司的開展，甚至直接組織各種活動來活躍公司的氣氛。而非時時擺出一副教書育人的嘴臉。我參與編寫生動活潑的內刊、學訊、各類手冊等。把我們的學習內容分階段地，靈活地滲透給他們，可謂是潤物細無聲的效果。我每個週末下午都會精選挑選一個哲理小故事發給所有的員工，讓他們在放鬆的同時得到一些啓發。也祝他們週末愉快，就是這樣一個小小的動作讓很多人對培訓工作有了很好的印象，大家願意和培訓部門的人打交道。
還有就是培訓工作一定要和績效考覈、員工職業規劃結合起來，否則他們是沒有足夠的學習和發展的動力的。我以前的培訓管理工作推行了學分制度，原則上我們要求每個人每年都要修夠一定的學分，對於表現好的我們推薦晉升，發精美禮品，給外出學習機會等。基本上，一個人接到我們經理人培訓通知的時候，就意味着他快要提升爲經理了。這樣員工就有了動力和興趣。當然這些要和人事部門和領導很好的溝通。有時候，領導提拔一個人，我們培訓部門認爲他學習上不夠積極，也不願意和別人給別人分享知識的時候，就會有分歧。如果這時候我們採用更藝術的方法。比如告訴這個被提拔的對象，我們想讓你擔任某某職位，但希望你這段時間加強某些知識的學習，最後還能輔導一些其他的員工，相信他是願意做的。如果我們不去做，別的員工看到眼裏，就認爲培訓和不培訓沒有什麼兩樣了。
所以培訓管理者不同於一般意義的HR人員，他要求更靈活，更有執行力，更有學習思維。如果不是這樣的，我們的培訓管理工作就會陷於平庸而起不到應有的作用！