阿里巴巴創始人馬雲說：“創業是一場長跑，有時你必須要學會跪着才能生存下去。”下文是相關的內容知識，歡迎大家閱讀學習。
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阿里巴巴犯過的錯誤
2000年，當阿里巴巴在籌到五百萬美元的時候，我犯過一次錯誤。因爲有錢，阿里巴巴跟任何公司一樣，開始請高管、請洋人，請世界500強的副總裁，我們請了一大堆人，這就好比將一架波音747的引擎裝在拖拉機上面，結果拖拉機沒飛起來，反而四分五裂了。
在用人方面，這些拿到MBA的精英不停地跟我談策略。我記得曾有個營銷副總裁跟我說：馬雲，這是下一年度營銷的預算。我一看，天啊，要一千兩百萬美元?當時我僅有五百萬美元。他卻回答我說，自己做的計劃從不低於一千萬美元!
在業務中心方面，我們認爲搬到硅谷是一個好的選擇。因爲有非常多優秀的工程師以及各類互聯網人才，但我們這樣做了以後，發現當硅谷的團隊上班的時候，杭州的團隊剛下班，大家交流非常困難。
在擴張上，這些辦事處甚至是爲了「追風」而設立的。當初在「西部大開發」特流行的時候，我很高興地跑到了重慶、成都和昆明，看看電子商務能不能幫助西部振興?但看到的情景是，阿里巴巴四五個年輕的女員工，每天很認真地告訴別人說，你們應該買一臺電腦。那時候我感覺不對了，我們阿里巴巴駐西部辦事處整個感覺是阿里巴巴駐西部的扶貧辦公室，如果人家連電腦都不買，你怎麼可能期望他們用網絡?怎麼可能期望他們開始在網絡上做生意?
在決策和管理上，我漸漸力不從心。硅谷同事覺得技術是最重要的，當時硅谷就代表了互聯網的頂峯，那麼硅谷的同事這樣說就一定是對的。這邊，美國跨國公司500強企業的副總裁待在香港，他們認爲應該向資本市場發展就是對的，當時我們在中國聽着也不知道誰對。我就問我們當時美國公司的副總裁：我們一年不到就成爲跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎麼管理?他說馬雲你放心，有一天我們會好起來的。但我心裏不踏實，不能說有一天會好起來我們現在就不動了。
整體的狀態就是這麼多聰明、有熱情、充滿創新精神的人一起工作，就好像是兩百個人在踢足球，足球在場內飛到那邊去了，整批人都衝過去，結果還沒到那個地方，球又被踢到另外一個地方了，大家再一起衝過去，結果來來回回，大家連足球都沒摸到，還出了一身臭汗。
不僅是內部這麼多問題，更可怕的是當時全球互聯網企業的寒冬已經來了，倒下了一批競爭對手，90%的互聯網公司都死掉了。阿里巴巴也面臨着同樣的大環境，在2000年1月召開的阿里「遵義會議」上，針對這些問題，我和決策層作出了三個「 BTOC」的戰略決定： Back TO China(回到中國) ， Back TO Coast(回到沿海) ， Back TO Center(回到中心) 。
回到中國，表示阿里巴巴將壯士斷腕般地砍掉諸多海外分公司;回到沿海是指將業務重心放在沿海六省;回到中心則是回到杭州，這也是阿里巴巴首次明確表明以杭州作爲其總部。同一年，阿里巴巴進入爲期6個月的緊急狀態。我和大家說：未來半年是非常嚴峻的半年，大家隨時做好加班的準備。
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節流裁員
但這些還是不夠，2000年底是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們把西部辦事處關了，美國辦事處很多人離開了，香港辦事處很多人也離開了。
雖然人少了，但我們的成本控制住了，幾乎每個月都可以做到低於預算15%左右，效果立竿見影，這爲阿里巴巴贏得了一年寶貴的喘息時間。
其實，控制成本沒有什麼祕訣，就是做到花每一分錢都很小心。當初我們公關部門預算幾乎爲零，請別人吃飯是自己掏錢的，自己那時應該是互聯網公司裏最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星級的。
但做了這些之後，情況也並沒有變好太多，整個互聯網的產業環境比我們6月份開員工大會時又發生了很多變化，變得更惡劣了。新浪王志東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時期的中國電子商務帶來重大的負面影響，有人甚至說中國互聯網、電子商務產業徹底出問題了。而我更擔心的是，網易、新浪我們還沒有學到，我們就比他們更差了。
這個時候，阿里巴巴的2500萬美元風險投資快花完了，來自投資人的壓力越來越大;來自業界、華爾街和媒體的批評也越來越激烈，質疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地，而身邊的大小網站屍橫遍野。2001年1月，阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬美元，更可怕的是，當時我們並沒有找到賺錢的辦法。
但我們不能坐以待斃，在你業務不好、外部環境不好的時候，這個時間是可以用來增強團隊本身實力的。從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」和「南泥灣開荒」。
「整風運動」首先要統一思想，阿里巴巴整風的實質就是向員工灌輸價值觀。就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農家子弟覺得那樣革命是對的，透過整風才得出一個共同的標準。
在業務上，我提出了阿里巴巴的共同目標。要做80年持續發展的企業、成爲世界10大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我告訴員工，如果認爲我們是瘋子請你離開，如果你專等公司上市也請你離開。在當時浮躁氣很嚴重的時候，大家聽完這些心裏一下子就靜下來了，當然也有一些員工就離開了。
在對客戶上，我提出了要明確客戶第一。在公司口號上，當時大家想了很多，比如，「讓生意不要太難做」，「讓生意做起來更容易」……但這些話總讓人覺得意思是到了，氣勢還不夠，缺乏一種震撼人心的力量。後來金建杭(現任阿里巴巴總裁)想出了——讓天下沒有難做的生意。
但是最累的是練內功，是灌輸價值觀。對於留下的人，我們把價值觀貫徹到每一個人的身上，相信有一天我們會是一家全球化的公司。因此，如果我們對互聯網的認識，對公司的發展和前景認識得不深的話，我們就會被淘汰掉。
最開始我不懂得具體的管理，從草莽到正規軍，阿里巴巴開始公司正規化建設。我之前的處理方式就是，「十八羅漢」中，第一批有三個人提幹，再加上自己公司就有了4個官，14個兵。後來上公司大了，人員多了，「十八羅漢」很少有機會見面溝通——誤解和矛盾越積越多。
終於有一天，其他創始人聯合寫了一封長信給我。第二天傍晚，我緊急召集「十八羅漢」，我告訴大家今天都不用回去了，既然你們有那麼多怨恨，現在當事人都在，都說出來，一個個罵過來，想哭就哭，所有都攤在桌面上，不攤完就別走!「批判會」從晚上9點多開到凌晨5點多，許多人痛哭失聲，甚至有人提出離開。
後來大家集思廣益將創業至今所有的感受、教訓、血淚，都寫在紙條上，這些紙條整整貼了一面牆，緊接着我們從100多條當中篩選出了20多條，最後精簡到9條。這就是阿里巴巴的獨孤九劍：創新、激情、開放、教學相長、羣策羣力、質量、專注、服務與尊重、簡易。獨孤九劍文字化後，就成爲了阿里巴巴價值觀的第一個正式版本，它不但成爲阿里巴巴員工的行爲準則，而且一出臺就進入了績效考覈中。(投資人說注：後來根據公司的發展重新修訂爲六脈神劍)
另外，當時公司的會議非常多，但沒有效率，有人把情緒帶進會議。我提出了：
1)、對事不對人;
2)、不把個人情緒帶進會場;
3)、一定要學會傾聽，然後表達;
4)、離開會議室後不再爭論，開會把意見表達充分徹底，決議後一定要積極配合執行。
何爲「抗日軍政大學」?阿里巴巴的「抗大」 是兩個名爲「百年大計」和「百年阿里」 的培訓班。目的是爲阿里巴巴在三年以內培養出一批人才。我們盼望着三年內培養出最優秀的互聯網員工，這樣一旦市場上有機會我們一定是最先捕捉到的。
培訓課程是請外面專業公司設計的，其中管理培訓分主管、中層和高層三個階段，這套管理體系一直沿用到了現在，但核心的框架一直沒變。
此外，「百年大計」是阿里巴巴自行設計的培訓體系，我們要求全國各地所有的銷售新人上崗前，都需要來杭州接受一個月的脫產培訓，包吃包住，還有工資。在課程安排上，公司價值觀佔60%，這是由我和關明生主講目標、使命和價值觀，彭蕾講阿里巴巴歷史;而銷售業務知識與技巧佔40%。
何爲「南泥灣大生產」?當時我們意識到自己的銷售隊伍還有產品必須出來，沒有人會再來投資阿里巴巴了，未來我們的困難會更多。那時我們已經確定了盈利模式和主打產品，確定下來的盈利目標爲一塊錢。
在所有的互聯網公司都在挖空心思賺客戶錢的時候，我們的想法是，反正我們挖空心思也賺不到錢，所以不如挖空心思幫助客戶成功。爲此，我們還與信用管理公司合作，迅速啓動了「誠信通」即透過第三方認證、證書及榮譽、阿里巴巴活動記錄、資信參考人、會員評價五個方面，來審覈申請「誠信通」服務的商家的誠信度。
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跪着生存下去
2001年底，孫正義到北京來，開一個他投資的三十幾家公司的會議，每個公司的CEO可以講15分鐘。我看到前面各個公司的CEO都借用PPT來演講，講得也很精彩，輪到我最後一個講，我上場就只說了這樣一段話：孫先生，我問你要錢時是爲這個夢想，今天我告訴你，如今我還是堅持這個夢想，唯一的區別是，我向我的夢想走近了一步，我還在往前走。
當時整個互聯網企業形勢蕭條，99%的企業都拿不到風險投資，內部也是人心思變，大家都在懷疑，猜測。現場的三十幾家公司基本上都不稱自己是互聯網公司了，都換了方向。但是，我們很自豪，阿里巴巴仍是公司，我們以前是，今天是，以後還將是，而且是一個新的，這是我們要追求的東西。
其實，冬天並不一定每家公司都會死，春天也並不會每家公司都能發芽。我們比較幸運，先比別人判斷了冬天的到來。冬天長一點，所有的細菌都死光了，邊上的噪音也都靜了下來，這時你說，我還站着，你就會變成投資人最喜歡的創業者，同時你也會被整個互聯網圈的人所敬重。