王山對小商品有着特殊的感情，他的第一個10萬元是從小商品批零經營中掙到的。和成千上萬的小商品經營者不一樣，大學畢業後曾在一家日本貿易公司擔任過總裁助理的王山很早就意識到品牌的重要性。2000年，王山經營“上海均一”小商品特賣會，專賣價格爲10元、15元的商品。當時的“上海均一”幾乎進入了上海所有的中檔百貨公司。生意最好的時候，“上海均一”在10天之內，把匯金百貨的小商品特賣會營業額做到55萬元。
當時進貨在義烏小商品市場，王山每週都帶着10萬元現金跑去採購，繁忙之際一週要去兩次，經過頻繁的跑動，王山總結出一個規律：“這裏的產品質量沒有保證，但肯定可以保證的是20%～30%的次品。”爲了保證商品質量，採購來的每件商品必須經過檢驗。電吹風，一個個吹五分鐘；打火機，每個點10次，檢驗合格纔拿去賣，不良品種扔掉。“關鍵是我賣得心安理得。”王山說。
“上海均一”除了做商品特賣外，還經營着另一份生意：從1997年開始幫日本百元店採購小商品。每個月，王山經手的上百種小商品源源不斷地運往日本，然後上架到百元店。踏實的王山一干就是10年。這10年的小商品採購和外銷經驗，讓王山對國內外的小商品市場早已熟稔於心，更看着日本百元店短短几年時間快速擴張到3000多家的規模。日本百元店的最大特色在於經營一律爲100日元（約合人民幣7元）的創意性日常生活用品，可謂物美價廉。
在王山看來，日本百元店之所以能快速搶佔日本市場不外乎兩點：一、大衆化的消費者定位；二、能源源不斷地提供有創意而又價格實惠的小商品。看着百元店的快速擴張，王山又在中國市場找尋到另一份商機。他早就意識到在中高檔百貨做小商品特賣會不同於開專賣店，會有一定週期限制，畢竟每家百貨公司不可能每月都分給一家品牌做商品特賣。做中國小商品專賣店的想法出爐後，王山就開始關注國內外相關行業的市場情況，他了解日本的`雜貨品牌無印良品、有“中國特色”的藥妝店屈臣氏等品牌的做法和商品分佈結構。但它們的定位跟以品優價廉的“創意家居生活用品”爲主題的百元店概念又完全不同。
王山深知像日本百元店在短期內拓展出偌大一個市場不容易，沒有充足的資金、完善的渠道、穩固的銷售平臺，再美好的願望也難以實現。當王山爲開連鎖店遇到的難題一籌莫展之際，還有一方也在爲同樣的問題所困擾，他們就是做家居用品的冠福集團。爲了進一步拓展市場，增強盈利能力，冠福希望透過扶持一個自有的家居終端品牌來加速終端渠道的建設。
2007年5月，王山在朋友引薦下結識了冠福集團。王山有做“百元連鎖店”的創意和經營小商品的經驗，卻缺乏資金和穩固的平臺，冠福有充足的資金和良好的渠道又找不到合適的品牌，雙方一拍即合，最後決定成立上海智造空間，由冠福家用（股票代碼：002102）子公司“五天實業”控股80%，王山持股20%。
雙方敲定合作之後，隨之而來的便是5個月緊鑼密鼓的籌備工作。2008年10月，第一家“一伍一拾”門店入駐上海市五角場商業中心，面積還不足100平方米。隨着規模的擴張，現在江浙滬地區已有40多家門店。目前一伍一拾門店平均面積爲300平方米，還在嘗試1000平方米的旗艦店，今年上半年銷售收入達到4500萬元。
靠的是全品線賺錢
在做一伍一拾的過程當中，王山主導對日本百元店模式做出改進。把百元店單一的定價改爲以5元、10元、15元價位爲主，即每逢5元遞增的階梯式定價模式。王山針對百元店主營廚房類、紡織類、裝飾品類爲主的商品結構作出調整，讓一伍一拾的小商品更具有差異化，他發現中國消費者對日常家居生活用品更加青睞，於是將一伍一拾的商品結構調整爲以經營家居用品爲主，洗化用品和食品爲輔。針對國內不少小商品生產商不夠重視商品細節的習慣，王山要求供應商對商品進行細化處理，增加鞏固產品質量的工序。比如，與加工廠簽單前，一定要求在杯子底部加入磨光工序，保證杯底不會劃傷桌面；塑料製品外表上的毛邊，一定要處理掉纔算過關……多年的經營之道告訴王山，產品品質是企業的核心競爭力。“儘管增加工序會增加成本，但寧可犧牲利潤空間，也要保證產品質量。”王山說。
王山把商品品質要求較高的日本作爲採購首選市場，進口小商品佔到一伍一拾總產品的50%。“消費者看到一些產品價位可能高些，因爲是進口的，日本品質有保證。我從來不強調自己的東西最便宜，但可以保證最合理的便宜。”一些朋友跟他交流說，漂亮的東西完全可以把價格賣得高一點。但王山的解釋是：“不是靠附加值賺錢，更不是靠一個或幾個商品賺錢，我們靠的是全品線。”