爲什麼該做的都做了，單店業績還是沒有明顯提升？
衆多鞋服企業的老闆曾經發出這樣的感嘆！在競爭日益激烈的環境中，每一家企業都在絞盡腦汁謀劃業績提升之道，研發貨品、招商、訂貨、開店、宣傳、促銷、培訓……各種營銷手段悉數登場。然而事與願違，終端店鋪的銷售、渠道庫存、代理商的回款情況均不理想。
很多企業老闆想不通了：產品研發、客戶開發、店鋪拓展、形象提升、訂貨會、廣告投放、促銷、培訓，每個環節都認真去做了，爲什麼業績的提升仍然如此緩慢？
原因可能比較複雜：
產品可能在研發，但缺乏合理的產品線規劃；客戶在開發，但不合理，難以有效管控；店鋪在拓展，但數量不夠多、面積不夠大，難以形成規模效應；形象在提升，但缺乏統一標準和體驗性策略；訂貨會在召開，但缺乏高效的組貨；廣告在投放，但力度不夠、創意雷同、投放零散，無法擲地有聲；促銷在開展，但方式單一，除了打折還是打折，陷入“不促不銷”的泥淖；培訓在進行，但也許只是空洞的理論宣導，無法轉化爲實際銷量的提升……
問題究竟出自哪？衆所周知，在鞋服企業的運營過程中，關鍵是企業對終端店鋪運營的精心打造。如果企業的各種努力最終不能在終端店鋪這個運營平臺上落地，業績提升就無從談起，投入產出一定低下。
也許不少老闆感到冤屈：“我們也對終端形象進行了提升啊。”這裏要澄清一點：終端形象提升並非終端店鋪運營的全部！有的老闆說：“我們對終端人員進行了培訓啊。”同樣要澄清的是，終端運營培訓和終端實際運營也完全是兩回事。
很多企業陷入發展瓶頸，其中一個很重要的原因是，他們就沒有抓住業績提升的關鍵。那麼，關鍵是什麼，是終端店鋪。無論企業執行何種運營戰略，如果沒有抓住這與消費者接觸的最終環節，那麼很可能一切努力都會成爲泡影。
過去的經驗：已無法複製
近年，中國本土的鞋服企業確實取得了令人矚目的成就，尤其是運動品牌、男裝、休閒服以及鞋業領域，涌現出不少知名品牌，產業集羣也已經形成。
不過，我們發現了一個驚人的結論，儘管那些知名品牌給我們樹立了一個個成功樣板，但這些成功的經驗對後來者的指導意義卻很有限。
概括一下，國內鞋服行業知名品牌的成功經驗主要有3點：
1.靠開店取勝：在當初衆多企業和品牌還沉浸在透過代理商進行檔口批發或者進入商場銷售的時候，一些理念超前、富於膽識的企業開始了在全國市場的“圈地運動”，大力開設專賣店，並且形成了“多開店、開大店、開好店”的拓展模式，從而迅速構建起了渠道優勢和品牌影響力。
2.靠傳播取勝：在實施“圈地運動”的同時，憑藉“明星代言+央視廣告”的模式，不少鞋服企業在全國掀起了一場轟轟烈烈的造牌運動，同時加快了專賣店的開設速度。
3.靠產品取勝：上述企業依靠開店和傳播迅速搶佔了市場高地之後，隨即透過外聘國內外知名設計師、設計機構，不斷在產品研發上進行創新，以匹配不斷增長的專賣店和大量投放的廣告，力求使產品品質符合品牌塑造後的概念和形象。
今天，如果有鞋服企業試圖憑藉上述經驗取得成功的話，無異於癡人說夢！就“多開店”而言，今天的開店成本與當年不可同日而語；就傳播而言，不僅成本上漲，媒體也呈現多元化和碎片化，傳統的投放模式性價比大大下降；產品方面，沒有銷量和品牌的支撐，研發能力從何談起。
在當前的市場環境中，企業面臨的態勢是：開店難、保店難，產品同質化嚴重，大量庫存難以消化，而消費者對明星代言已經“審美疲勞”，試問，如果企業還不將有限資源放到終端店鋪的運營上，其結果可能是：開店越多、關門的也越多，訂貨越多、庫存也越多。
總之，過去成功的經驗，在當下以及未來不再適用，只有跳出以往的思維模式，纔有可能創出自己的一片藍海！
店鋪：創造消費體驗的平臺
一些鞋服企業一廂情願地認爲：只要有“好產品+好的傳播”就可以佔據優勢。
這是一個很大的誤區！試想，鞋服企業爲什麼開設專賣店？如果企業可以僅靠着貨品和宣傳取勝，那麼直接透過百貨商店銷售不就行了嗎，或者直接展開電子商務或直複式營銷？終端店鋪的意義到底是什麼呢？
專賣店的意義就在於，它能帶給顧客良好的消費體驗，這包括對貨品的體驗、形象的體驗、空間的體驗、陳列的體驗、服務的體驗、價格的體驗等，而這些體驗的總和就構成了一個店鋪、一個品牌的綜合競爭力。
當下，國內鞋服行業產品同質化較爲嚴重。甚至在一條商業街上，同類產品的專賣店都會有好幾家，而消費者到一家店鋪去購買產品，不僅僅是看中了其產品，更重要的是：這家店的裝修、貨品陳列、營業員服務給了他良好的購物體驗。這些因素使消費者逐步積累起對這個品牌的整體認同。於是，透過終端店鋪的綜合體驗，消費者從產生實際的消費直至產生忠誠，體現了體驗的巨大力量。
正因如此，我們才說：一個不能產生良好消費體驗的專賣店註定是失敗的。鞋服企業必須深刻地認識到：經營店鋪實際上就是經營品牌。我們無法想象，一個缺乏良好體驗的專賣店能夠在消費者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企業必須將終端店鋪經營從生意提升到品牌經營的高度，所謂品牌，其實質就是消費體驗。因此，經營品牌與經營終端店鋪在內涵上是一脈相承的。
最近，李寧完成了戰略性的換標運動，談及這場變革背後的本意，公司CEO張志勇表示：“市場增長的驅動力已經發生變化。過去，品牌驅動力在分銷，中國市場非常大，提升銷量，就要多開店。現在店開得差不多了，市場競爭的焦點轉向產品創新和品牌創新層面。”
張志勇還表示：“產品、品牌創新的前提是品牌定位，品牌定位對於消費者來說，體現爲品牌的調性、產品的特質、品牌口號以及LOGO.”換標之後，這種產品創新和品牌創新所營造的全新品牌體驗，最終將透過李寧遍佈全國的6854家終端店鋪來得以體現。
爲了確保換標戰略的成功，重塑“90後”李寧的全新形象。目前，其“第六代店”已經開始測試，吊環式的門把手、賽場般的地板裝飾、中國紅等設計元素閃亮登場。李寧以全新的定位爲牽引，統一了品牌定位、品牌形象、品牌內涵、終端形象，在品牌之路上賣出了新的一步。
這正是中國本土品牌邁向零售帝國的創新之舉！
直營分公司：如何扭轉困局
當前，部分領先的運動和男裝品牌開始轉變區域市場的拓展模式，用直營分公司的模式取代原有的代理商模式，以期改變區域市場拓展不夠深入、網點佈局不夠全面、店鋪運營效率不高的局面。一些企業認爲，只要採用直營分公司的`機制，就可以迅速改變區域市場拓展的不利局面，事實果真如此嗎？
直營分公司確實有助於提升開店的速度和數量，這是因爲，面對不斷上漲的租金，不少代理商不願過多地去拿店，這就與企業擴張的目標相悖。於是，部分資金雄厚或者借上市成功融資的企業就乾脆將代理商的區域收歸己有，採用直營分公司的模式，以加快開店的速度。採用直營分公司模式之後，企業完全可以將原先給代理商的折扣拿來開店和經營店鋪，甚至可以用虧損來換取對市場的佔有，反正以前對代理商也要提供大量的信用支援，現在不過將其轉化爲自身對市場的投入。
但是，我們要思考的是，直營分公司能否改善店鋪運營？我們的觀點是，未必！理由是：如果企業沒有建立起一套成熟的店鋪運營模式，那麼，這種體制也將無法充分發揮作用。對企業而言，是否採用直營分公司並不重要，有沒有一套成熟的店鋪運營模式纔是核心所在，如果企業能夠締造出有效的店鋪運營模式，就算不採用直營分公司的模式，沿用傳統的代理商模式照樣可以成功；反之，即便採用直營分公司的機制，也將會因爲店鋪運營效益不高而產生巨大的經營壓力。
對於營銷模式不成熟的企業而言，直營分公司機制對企業的挑戰更大，這是因爲直營分公司的管控難度較大大，總部必須要從組織和管理上配備足夠的人力來對其進行管控，這在一定程度上增加了運營成本。另外，一個採用直營公司模式不得不面對的問題是，如何防止內部員工產生離心力，甚至牟取灰色收入？此外，店鋪運營非常強調細節，需要進行規範化的管理。在代理商機制下，店鋪通常由其自身來管控，而在直營分公司機制下企業就必須將這份管理職能承擔起來，但實際上這部分的管理難度頗高，往往會給企業帶來不少麻煩，因此需要企業高度重視。