引導語：對於一家創業公司，究竟是由董事會集體決定還是創始人決定，這也是經常發生矛盾的地方。牛振宇認爲，越是後來發展好的公司，創始人越是跟投資人爭決策權。通常來講，一個成功的企業都有一個控制慾很強的創始人。
11月22日，華創資本、經緯創投、創新工場、真格基金、北極光創投、紅杉資本、順爲資本7家頂級VC聯合美世、騰訊科技以及多家合作伙伴發佈國內首份面向互聯網早期企業薪酬情況的《2016早期企業薪酬調研報告》。世輝律師事務所合夥人牛振宇先生在會上發表了以《創業企業股權激勵作用、要點及問題》爲主題的演講。
牛振宇表示，目前創業企業股權激勵機制主要分爲三類：股票期權，限制性股票和股票增值權。
一般比較常見的就是第一種，叫股票期權，它是給員工購買一個期權的權利;
第二種用的比較多一點，限制性股票。把股權直接給員工了，但是給他一定受限的期限;
第三種是股票增值權，不給員工直接發股票，直接籤一個協議，股價如果漲了，你買的價格和股票價格之間發現金，但是你不會拿股票，但是你能享受股票上升的權利，基本上是這麼三種。
這三種類型應用在不同的場合之下。第一種是比較多的，第二種對創始人的要求情況會多一些。股票增值權用的相對會少一些。
不過，股權激勵過程中往往也會面臨許多問題，比如由創始人決定還是管理層決定具體的方案?行權後的表決權由誰來行使?是否要與業績製表掛鉤?
對於一家創業公司，究竟是由董事會集體決定還是創始人決定，這也是經常發生矛盾的地方。牛振宇認爲，越是後來發展好的公司，創始人越是跟投資人爭決策權。通常來講，一個成功的企業都有一個控制慾很強的創始人。
牛振宇說，對於公司股權激勵的期權池多大，應該是由創始人和投資人來定的。而具體發給誰，沒必要創始人和投資人一起定，一般直接由創始人自己決定就好，但如果創始人是發給自己，則需要投資人同意。
以下是牛振宇演講實錄：
大家下午好，今天可能會講到的，包括股權激勵的幾種類型，以及持股方式的安排，還有一些具體的內容，另外經常遇到的問題和大家一般是怎麼解決的，實踐中遇到的是什麼樣的案例。
股票期權其實是有三種。大家比較常見的就是第一種，叫期權，它是給員工購買一個期權的權利，第二種用的比較多一點，限制性股票。把股權直接比給員工了，發給員工以後，但是給他一定受限的期限。第三種是股票增值權，不給員工直接發股票，直接籤一個協議，股價如果漲了，你買的價格和股票價格之間發現金，但是你不會拿股票，但是你能享受股票上升的權利，基本上是這麼三種。這三種類型應用在不同的場合之下。第一種是比較多的，第二種對創始人的要求情況會多一些。我可以給大家講一下我以前遇到案子的情況。
也是好多年前，我們代表一家創業企業和一個基金去談項目，一個早期的VC要投基金。投的時候他就把創始人的股權，比如說設了四年的限制。第一年能得到25%，第二年是25%，第四年是100%，這種情況下創始人覺得不公平，這是我創立的企業，怎麼把我自己的股權做限制呢，爲什麼要限制把股份再賣回給公司呢?其實大家討論了以後，大家作爲創始人也都認可了這個概念，實際上從創始團隊自己內部的角度來講，如果大家一起創一個企業，而且這個企業是在早期的話。
比如說有三個創始人，其中一個創始人離開的話，比如干了一年就離開的話，會拿20%，這種情況是不公平的。對投資人的回報，對留下來的創始人也是一個公司的安排。這種討論是非常多的。公司就覺得這個是非常有道理的，也就接受了這樣的安排，認爲這個對公司的長遠發展是有蠻大好處的。
這是一些細節，這個我就不具體過了，其實講的就是期權大概的流程。一般期權是發給核心的員工，滿足條件以後就可以購買股份。這個是限制性股票，也就是受限股份，也就是說把股票直接給到員工，員工可以回購。員工如果離職了，要回購股票。像受限股份和期權向比較的話，很多員工，尤其是外部來的這些核心的高管，他是希望拿到股票，或者是授權股份，而不只是期權。
股票增值權用的相對會少一些。有些人用是爲了繞開，國內有一個境內公司股票人數不超過限制的安排。這個是持股方式，如果員工拿到了期權以後，以什麼形式來拿，這個是很重要的一個問題。企業在做期權的時候一定要考慮得到。有幾種方式，一種方式是直接把期權發給員工，員工在目標公司持股。第二種方式是做有限合夥，在國內比較多。用一個機構來持股，所有的員工都透過一個持股平臺來持股。第三個是持股公司。這三種方式都是非常常見的，一般來講我們會透過持股平臺或者有限合夥來持股。這裏期權或者受限股份會發給員工。如果把股票發給50個員工，100個員工，每個人都是你的股東，這樣的話管理成本會非常的高。透過持股公司，或者是目標公司持股的話，所有的員工實際上是透過一個聲音發聲的，減少了未來員工和公司發生爭議的可能性。一旦有爭議，一個小股東發生爭議的話，後續的融資都會造成困擾。其他的持有方式，包括信託、持有方式等等都會有。激勵的對象主要有內部的核心員工和外部的顧問。激勵條件是根據勞動期限，四年或者是三年，每年按時間或年、按季度來給予期權。一般期權的價格是根據參考公司上一輪融資的價格來決定。通常會打折扣，五折、八折的都會有。這個其實是蠻重要的，關於對期權的限制，這個涉及到另外一個相干的問題，這個期權到底應該由誰來制定，這個限制實際上是對員工的限制，從我們做項目的經驗和角度來講，期權應該是公司一把手的工程。這家公司創始人級別的人來把握期權的安排。因爲我們在做期權的時候，有時候會遇到的時候。公司說做一個期權計劃，10%，找律師去，公司的HR或者是CEO就說安排律師做了，但實際上CEO和公司創始人可能不是一個人，這種情況之下，管理層他是有天然的傾向性，刪除一些本來是市場關聯合理的限制條件的。
我舉個例子，員工比如說按四年得權，離職以後剩下的兩年應該是被作廢的。我們就遇到過，有的管理層自己就覺得，離開了爲什麼要作廢呢?離開了剩下的兩年也要給我一年的，他就希望有這樣的條款加進來。如果公司上市或者是IPO的時候，上市或者是併購的時候，如果是IPO的時候可能加這個還好，併購的時候也說，我不管，我是第一年還是第三年進的，但是一併購後面的四年動要給我。希望加入這樣的安排，這樣跟行業慣例和公司未來的業務操作會帶來不好的影響。作爲期權來講應該是一個創始人一把手的工程，而不是完全委託給管理層。
這是我們經常遇到的一些問題。這些問題也在這兒跟大家討論一下。第一個，從公司的角度來講，尤其是早期的創業企業，尤其在剛搭這個平臺的時候，你要理解你給這個人是創始人的股份還是股權激勵的股份。我們有一個項目，應該是兩三個創始人，其中一個創始人爲主。他其實找了一個合作伙伴，這個合作伙伴更像一個經理人的角色，一起來經營公司。把這個公司註冊完一人一半股份，他的合作伙伴在一年以後由於一些不當的行爲，比如對公司的財務有一些不當行爲就離開了。可惜的是，這個安排裏沒有我剛纔提到的受限股份的安排。早期企業如果做的比較好的話大家應該想得到，在第一次拿股份的時候，比如說可以給你50%，第一年離開至少要把75%的股份，50%的公司還給公司，但是沒有做這樣的安排，這樣就導致這個人離開以後把50%的股份都拿走了，而且雙方因爲鬧的非常不愉快，所以所有的事情這個人都拒絕簽字，不管後面要融資還是要怎麼樣都拒絕簽字，而且有50%的股份還拿他沒辦法。因爲這個VIE結構，境外的投資進來不是50%，但是境內還是50%的股東，這個就落在這邊。一直到現在公司的不錯，就因爲這個問題，未來公司的融資發展。一個是搭便車，自己好好幹這個人搭便車，什麼都不配合，就有這樣的矛盾。講這個案子的目的是想說明，第一，創業的時候假如說沒有特別長期的`合作關係的話，彼此不是特別瞭解的時候，如果是作爲合夥人對待的話，互相之間也應該有一個股份受限的安排。離開以後沒有工作，第二年離開以後把股份還回來，這是爲了保證剩下的創始人。不要有誤區，這是投資人的要求，投資人不一定有這個想法，但是對於創始團隊來講自己就應該有這個安排。
第二個也是很重要的。在組建創始團隊的時候，你要想清楚他到底是什麼角色，他是不是合夥人的角色，還是就是管理層。如果你知道行業慣例的話，包括之前做的盡調，他的股份不應該有50%這麼大的數字。
第二個問題是董事會的集體決定還是由創始人決定?份額還有具體對象。這個問題實際上是在投資人和公司創始人之間爭的比較兇的問題，而且我發現一個特別有意思的規律。越是後來發展好的公司，創始人越在意這個東西，越是跟投資人爭這個事情。什麼意思呢?我自己的感受。一個成功的企業家，我知道大部分創業企業有一個核心，這個人的控制慾是很強的，這個創始人對於期權的安排，股權的安排，他們都是很在意這個事情的。投資人進來的時候，所謂的期權計劃都要批，這個時候大家就會有矛盾。但按照行業慣例，我肯定會說這是行業慣例，投資人進來大家要同意，從創始人來講不一定願意。我們有好幾個項目都會遇到這樣的衝突。一般解決的方法比較好的方法應該是這樣。客觀的來說，第一，這個期權池多大應該是創始人和投資人一起來定的，因爲這個涉及到投資人的股份。第二個層面，具體發給誰。期權的細節這個其實沒必要創始人和投資人一起定的，但是投資人可以把握一個關鍵點，如果這個期權要發節創始人，或者是他的關聯人的話，投資人應該批。從實踐中來看，投資人非常少的情況下，會建立期權人的名單，即便有這個權利很少去履行，反而在決策上造成了麻煩。我自己的回答，這個池子是雙方來定，但是具體發給誰，應該由創始人去定，但是如果發給創始人自己定這個投資人需要同意。
第三個問題，創始人決定還是管理層決定具體的方案?我之前也提到了，由管理層完全決策的話，管理層會傾向會把所有的情況設計的非常好。由管理層來擔任，不要由創始人擔任，這個好處是未來上市就不用鎖三年了。在創始人和制定方案的人沒有特別多溝通的情況之下，可能就這麼或者了。管理層離開之後，一看怎麼做成這個樣子，後來發現情況不對的情況。
第四個問題，行權後的表決權由誰來行使?我指的是員工拿到行權也會成爲股東。理論上來講，其實也是有表決權的。這種情況之下，一般我們會建議把員工的期權、股權都放到持股平臺裏。員工人一多特別不好管理，尤其在國內，0.1%一個股東不簽字的話，工商局的手續都辦不了，便於未來公司的管理，因爲很難保證幾十個人、上百個人由於各種原因跟公司對着幹事。
第五個問題，是否要與業績製表掛鉤?這個也很難一概而論。講到最後了，給大家分享一個案例，可以從頭到尾分享一下，已經推出了。我很早的時候接觸期權，十年前就開始做的項目，這裏面就涉及到業績指標的問題。這個事情是這樣的。
我有一個非常好的客戶，是個投資人，他之前投了一個企業，大概在十年前的時候有一天他給我打電話，那個公司還蠻有名氣的，因爲要換管理層，他跟我聊說，當時的管理層是創始人，這個涉及到公司創始人剔除管理層的情況。創始人的人都是好人，企業架子也搭起來了，但是狼性不夠，擴張不夠，競爭者都追上他了，創始人說要把他換掉，整個團隊都引進來了。這個事你幫我去跟他說，我們太熟了不好意思說。律師就當一個壞人，就跟管理層說這個事。後來我給這個創始人打電話，人特別好，他一聽知道，之前也討論過這個事。沒問題，我走可以，之前的協議該怎麼籤怎麼籤，不要有任何的法律責任。這一段就很順利的過去了。把新的團隊引進來，他們找了一個團隊，不是一個人，包括一個總裁，總裁帶了一幫人，他們原來是國內狼性特別強的公司，集體跳出來的團隊，這麼一個安排。我問投資人去講，這個投資人現在非常有名。說怎麼安排期權，他就給我說一二三，咱們怎麼做。第一，爲了吸引這些人，這個團隊是非常有名的團隊。第一，我要給他授一些股份，不受限的股份。比例隨便說。給他1%的。第二，給他受限的股份，3%的股份，三年得權。第一年能拿2%。第三，還要給他期權，這個期權不是完全按期限來的，按工作期限就是一部分，但是大部分是跟業績掛鉤的。還有一個特別強的業績導向，包括收入做到什麼情況，能拿多少，利潤多說能拿多少。第一年業績做到了怎麼拿，做了一個特別詳細的安排。這個團隊進來以後，這個方案雖然是好多年以前，從後果來看是一個非常成功的案例。這個團隊進來以後，他給他這些小兄弟說我拿多少，你們每個人都有多少。他分好，我們來做。只要在這兒，不管業績是什麼還繼續拿股份。第三，要想拿更多的，畢竟是管理團隊，不能一下拿10%，但是有機會拿10%。這個團隊狼性特別足，在他們這個領域裏把弱勢的風格完全打破了，這個企業發展的非常好，所有的人多非常嗨皮的把公司給賣了。包括最早的創始人，管理團隊都非常嗨皮。這個是我非常深的一個案子。一個是受限股份，一個是期權股份，體現了這樣安排的優勢，這是我覺得很有價值的案子。
第二，我覺得也是蠻有意思的。也是我多年服務的客戶。這個創始人非常成功，我們當時給他做期權方案，給你做一個發期權出來給員工配行權，他說這個不行，我們自己來做。他自己找律師做了一個信託的安排。當時都覺得很奇怪，因爲行業沒有這麼做的，而且做了一個境外的信託。當然我們後來幫他又調整了。他的思路是，這些公司的期權，所有的投票權都要在我的手裏，都要控制在我們的手裏。如果員工要是有離開的情況，決策最終還是在他手裏。他透過這種方式，把整個期權的安排包括投票權在他自己的手裏。他的作用就在於，他說話的分量很重，員工都很聽他的，也很服氣。這個公司後來上市了，發生了一件事我想起來這個期權。爲什麼呢?剛纔也提到了，早期的團隊不一定是未來的上市，或者後期的團隊，新的團隊再變化。那個企業原來是一個很草根的企業，但後來上市以後做的特別大。這個企業非常看重老員工，底下有很多基層的員工，帶有股份。由於某種原因被辭退了，他不知道，但是決定已經做出了，他就非常不高興，但是下面也是有理由的做這個決策。說每個人發10萬。透過這種方式，用大掌握的期權來把這個事情平衡掉，這也是期權掌握在創始人手裏的好處。這就是我跟大家的基本的分享。謝謝大家!